同花顺-圈子

圣奥集团董事长倪良正，浙江浦江人，高级经济师，中国轻工业联合会副会长，浙商总会副会长，浙江省慈善联合会副会长，浙江省家具行业协会理事长，第十一届、十二届浙江省政协委员，第十届、第十一届浙江省商会（工商联）副会长，西湖大学创校荣誉校董。

倪良正：欢迎大家来圣奥集团参观学习，全球前五是我们的目标（目前我们还在10名外）。

做家具，我们要有匠心。更直观的理解是，我这个人不够聪明、敏感，从开始到现在一直做家具，做其他没有优势。

原因是：上帝就是安排我做家具的。做家具也很好，很温暖，跟工作、生活很有关系。有人认为家具传统，我认为不传统，不光跟工作、生活有关，还和健康有关系。我们不单单做家具，主要是我们了解客户需求，为用户设计健康空间，提供健康生活空间的解决方案。这也是很有意义的事。

做家具，持续做下去，为全球客户提供解决方案。

长生鸟集团董事长阮华君：之前都是在外面看到圣奥，圣奥的家具质量很好，十年不坏，今天来了之后才感受到这个成就。我创业20年，诸暨绝大多数企业都是制造业，现在一个个都在消失。在这个过程当中，请教倪总在杭州能够立足，把握住了哪些机会？这对绝大多数制造业也是有启发的。

倪良正：我原来在浦江老家农村做木匠，1991年我来到杭州，那时候家具厂多如牛毛。我在一家家具厂打工，92年的时候挣了8000元，然后凑了10万元注册资金，成立了圣奥的前身——牡丹家私厂。93年赚了30多万元，这是我的第一桶金。

我来杭州无依无靠，也没有熟悉的人。为了将产品打入杭州大厦，我设法找到该商场的楼层经理。由于他下班后经常有应酬，我便跟随他，希望找到一个合适的机会。在跟随他的十多天里，我耐心等待，直到有一天他没有应酬，就跟到他的家中，并向他介绍了我们的家具产品。最终，我的诚恳和执着打动了他，他同意把我们的家具产品放进杭州大厦——最初只允许放一张桌子，后来增加到二张，渐渐增加到更多的家居产品进入了商场销售渠道。

当时改革开放初期，大厦要帮助一些领导定制家具，大厦总经理就分给楼内经销商去做，但后来发觉其它经销商做得不好，而我每次都是带着家具样品到客户家中展示，量尺寸，然后再精心定制。对于不满意的产品，我们积极修改。我们始终提供优质的售后服务，在解决问题后才会收取费用。这样，我们的口碑就传出去了。大厦总经理知道后，就把这样的业务都交给我们了。我在杭州大厦就站稳了脚跟。

1996年，我们听说一家医药进出口公司要购置20多万元的办公家具，即将开始招标。这对当时的我们来说可是一笔大生意，但我自己没有多少文化，也不知道怎么做标书。于是我就近找了一家复印店帮忙，整整花了三天两夜，做好了一份自以为“很不错”的投标书，最终可想而知，输给品牌响、产品优的一家香港企业（当时香港家具企业蛮牛的）。

这次招标虽然失败了，但是让我明白了一件事：企业要发展，单凭自己摸索很难跟上时代的发展，优质的人才和合作伙伴对企业发展至关重要。

大家都说原来的公司名字「牡丹家具」比较土，无法体现公司的理念和定位。1997年，我们有了100万元的资金，花了80万找到一家专业的策划公司，正式注册并推出了“圣奥”品牌。

随后，我们在杭州庆春路租了一间办公室，并引进一批行业优秀的人才加入我们公司。这几位人才原来在一家比我们大的同行企业，我请他们吃饭，一方面表达了我对他们的认可和尊重，同时承诺给他们更高的薪资待遇和丰厚的奖金——月工资增加4倍，从500元涨到2000元；奖金甚至可以翻五倍，即提成比例从0.2%增长到1%。这样，圣奥才开始正式踏上快速发展之路。

然而，在2000年的一次展览中，我们通过购买样品并进行模仿创新的产品，被原厂家发现了，说我们侵权，最终我们支付了赔偿金。这次经历让我们深刻认识到了自主创新的重要性，并下定决心要自主研发产品。

目前圣奥已累计获得全球专利1487项，全球排名前五。

名驹创始人沈敏跃：倪总引进五湖四海的人才，如何融合好，更好地发挥作用？

倪良正：不引进不行，引进的多也不行。我们人力资源与十多家猎头公司合作，帮我们物色各类人才。我喜欢简单化的解决问题，挖来的人，明确：首先你能做什么？把做的事情写下来，把待遇要求讲清楚，写清楚，形成协议。比如给你一个月实施计划，在现有的方案上能有哪些改进？哪件事什么时候完成，完成的依据是什么？你带头去做，我们配备资源，给它清晰化。

引进的人才，这些问题跟他搞清楚，一步步走下去，做得到的人留下来。因为合同谈的时候讲清楚。

之江商学执行院长朱仁华：如果请进来的员工工资比老的员工高一倍，老员工不会有意见吗？

倪良正：跟老的人讲，请新人是因为我们这个工作做的不够好。请来的人一定是有缺点的，因为优秀的人别人不可能放他走。那我们要看他的优点，包容缺点。所以我们新老员工一般不太会打架。

圣奥高管团队的稳定性很高，绝大多数工龄10年以上。

我自己很笨，没多少文化，刚来杭州的时候一个人不敢去市中心，后来出国，一个人也不敢去。老板不行，伙计必须能干。我是给大家做服务工作。放权给他们，我从来不去找他们的。去车间，员工也不理我，我说的话也不一定管用，因为工资发多少，都是副总们的权限，我说了不算。

我体会，企业家只有两条路可以走：要么你很强，重要的事你都自己干了；要么你自己弱，手下能力强，让他们去干。我是后者，我多数时间是对目标，找差距。

上善水联合创始人朱一心：为什么当年放弃民用家具而专做办公家具？您对外捐款那么高，怎么敢，为什么胆子那么大（包括对西湖大学捐款1个亿）？

倪良正：2003年我们开始做民用家具，挖了一些行业优秀人才，做了5年，一年7000-8000万的生意，刚好不亏本，一直改变不了这个现状。大家的习惯或者说是“基因”改不掉，我就派了个副总，做了4年，依然很难翻盘。

思前想后，关掉民用家具才有利于发展壮大办公家具。此后就专注于办公家具了。如果那条路不去走，办公家具可能已经做到世界前列了，但也给我们积累了经验。

房产也是我们的一块重要业务，但房产我们只在杭州做，风险小，不能关。我们要靠它赚钱支持办公家具的发展。

做家具赚的钱确实不多。但我觉得花好钱更有意义。这么多年来，我们捐款总额超过1.85亿元。

对捐款，我的理解：要精准捐款，比如我们成立圣奥慈善基金会，专门用于助老和助学；但如何用，用的对不对，不是全靠我们去解决的。我只负责捐，捐给有需要的人和机构，不讲究对错。至于他拿到后怎么花的，那是他的事。

爱惠信息总经理李光亮：圣奥没有融资，要扩大生产、挖人才，都需要资金，圣奥当时是如何扛过来的？

倪良正：1991年，有一段最困难的时期，面临扩大生产、吸引人才等压力，资金成为关键问题。我们只有6-7人，为了省钱，每天天一亮，我就去菜市场买菜，每个月花200块专门请人来给我们烧饭。记得是10月份的时候，我们连买菜买米的钱都没有了。我们急需200块钱来解决眼前的生活和生存问题。但当我向外界寻求帮助时，却遭遇了残酷的拒绝。我走遍了整个市场，一个个去借钱，可是没有一个人愿意借给我。他们可能都在想，你只是一个木匠，没有任何资产，把钱借给你，你可能过几天就不在了，我这些钱怎么还呢？借了两天后，一个在工地上烧饭的浦江老乡见我如此可怜，终于向我伸出了援手。他借给我200块钱，对我说：“我也不指望你还给我。”

在最困难的时候，我骑着三轮车上午到处送家具，下午买材料，从拱墅区到南星桥的路程需要一整天的时间，中午要买点吃的，有时候只有2块钱，但一碗面要3块，那没办法，只能不吃。

1996年，我们需要贷款来建造3000平方的厂房。尽管我们在上塘信用社跑了半年，但最终他们仍然拒绝了我们的贷款申请。然而，我并没有放弃。通过一个热心书记的帮助，他牵线为我们提供了50万的贷款，并表示如果还不起，他可以担保（从他的工资中扣除）。这笔钱对于我们来说至关重要，没有它我们就无法建造厂房。

后来，我们在萧山开发区拿了60亩地，准备建第一个工厂。需要4500万的资金，当时我们只有200万现金。要先交土地款720万元，其中预付款400万元。怎么办？这时，一些供应商向我们提供借款，他们愿意以15%的利息借给我们200万。但还缺320万怎么办？好在开发区领导伸出援手，先帮我们把土地证办出来，放在他们那里，等我把剩下的320万凑齐，再把土地证给我们。

后来我们跟供应商商量延迟付款，通过四个月的努力，我们凑齐了剩余的320万，终于换回了房产证，并将房产抵押来的贷款用于支付了供应商的借款。

后来，我们在钱江新城拿地建圣奥大厦时，需要四亿的资金，但当时我们只有2000万。最终，通过农行的半年期贷款，我们得到了所需的资金。

在这个过程中，我始终坚信只要项目是对的，银行里会有足够的资金，来支持我们实现目标。

如今，圣奥已从杭州运河边的小作坊成长到年营收逾30亿元的龙头企业，还拥有37层的总部大楼（位于杭州CBD钱江新城）和6个海内外生产基地（杭州萧山开发区、杭州钱塘区、嘉兴海宁、杭州萧山圣奥科创园、河北雄衡生产基地、墨西哥生产基地），总建筑面积超60万方。

亿家健康合伙人徐英子：激烈的竞争格局下，圣奥跨境电商为什么做那么好？

倪良正：今年上半年我们的出口业务顺利完成了上半年目标的105%，与去年同期的业绩相比，今年实现了35%的增长。去年我们一共做了1亿美金，今年目标是1亿4千万。为此我们在墨西哥建立了生产基地。

我至今没有搞清楚跨境电商是什么，怎么做。这个问题关键是选人。把优秀人才挖掘出来，把后端服务做好就行。

我们这位出口业务的老总，整天在飞机上，他没有时差的，他到任何地方都是根据天来的，天黑睡觉天亮起床。他工作是相当地认真负责。

工品良行董事长张建永：现代化企业做大的很多，做强很难。从做大到做强，什么时候开始注重管理的？

倪良正：我们讲管理，我自己没怎么管理，讲“管理”，我是文盲，但人这个东西，交流沟通一定会打折扣的。即使沟通清楚了，有时候做出来不是这个事。

各部门做什么事，一定要讨论后清楚的写出来。做出来后有差距，明年是不是可以优化，实现的路径是什么，如何做，谁去做，做的绩效工资如何算，成本是多少，做的好不好如何去评，绩效奖金如何算……所有的部门、所有人都要有文件，有流程，有方法。

我们是一个季度评一次，半年修补一次。我是对照目标、完成体系，为大家做好服务。

圣奥一步步过来，重要的一条是对标学习。刚创业时，对标身边的优秀同行；上了规模，对标全省、全国的同行；现在我们对标学习全球前几名企业。

枝己酒品牌创始合伙人何学峰：圣奥名字来源？

倪良正：「圣奥」这个名字有三层含义，首先，圣奥这一名字来源于宋•范仲淹的名句“心通圣奥，迹在穷谷”，这句话用来褒奖那些为了钻研学术而隐入深山十年不出，专心著述、不求功名的淡泊境界以及因此达到的崇高学术成就的人。圣奥作为名字，就是告诫大家要一门心思做好本职工作，精益求精，竭尽全力为客户提供尽善尽美的产品服务；

其次，圣代表中国，奥代表欧洲，意味着圣奥公司要沉下心学习欧洲的优秀元素，创造优质的产品和服务；

最后，圣奥（SUN）的名字也可以被解读为「早上的太阳」，象征着公司追求卓越、不断创新的精神。

艾力斯特科技副总经理郑磊：我问三个小问题：

第一个问题：很早意识到要买地？

倪良正：刚来杭州租了两间房子（一间住），200块租金，付给房东一年的房租。房东也住在那里，事先说好要搬走，但一直不搬走，欺侮我外地人。我只有睡在工作台上，我的协议不会“讲话”。

后来我搬到城郊的村里，住到仓库里。我需要有自己的厂房，保障生产。所以我就自己去造房子了。

第二个问题：做房地产和做家具，哪个赚的多？

倪良正：做家具赚不了什么钱，总的利润还不如一个房地产项目的钱，但长久来看，还是家具赚钱。做到世界前五，可以做到百亿以上销售，几亿利润。上市后也有几百亿市值了。

第三个问题：何时上市。

倪良正：我们一直在准备上市。我上市不是为了钱。上市的目的是为了做强做大，更有利于市场规范，有利于引进人才。

资本市场对制造业不太友好，估值不高。我们通过数字化改造，希望成为一个不一样的制造企业。

朱仁华院长：有本书叫《木匠浙商》，写的就是倪总。学倪总，学什么？匠心精神。如何把一张桌子、一张椅子做到最好。

今天倪总幽默风趣地分享了圣奥的成长与突破之道，我总结有以下几点：匠人心态、质量取胜；对标学习、不断超越；善于用人、真诚待人；以小博大、巧用外力；敢于分权、管理清晰；懂得分享、热衷慈善。这可以说是倪总的六大商道。