同顺号-创作平台

文丨顾小白  编辑丨百进

来源丨正经社（ID：zhengjingshe）

（本文约为4700字）

【正经社“互联网平台季后赛”观察之3】

至少在10多年前，就有国外学者在调研企业平均寿命时总结，能活过40年的公司其实极少。

年已27的阿里，已经步入了这个年限中段靠后的位置了。

事实上，近几年的阿里，也确实显现出了一些“中年步态”。

2014年前后，阿里电商的国内市场份额一度超过80%。时至今日，其市场份额尽管仍踞行业第一，但具体数据已严重下滑。

根据浙商证券的估计，其2025年的市场份额或为36%左右；也有不同的市场数据估计或仅为31%左右。

最新的2026财年中期（即2025自然年第二季度至第三季度，以下未作特别说明的年月皆为自然年）报告也显示，其电商的基本盘持续承压，整体净利润、现金储备等关键财务数据也都在大幅下滑。

近些年，阿里组织架构变动的频次与烈度，当也是行业首列。此外，其最近两年还处置了名下的众多资产或业务。

与外界的间接认知不同，其内部员工的认知，真正地轰击了阿里的这种“中年步态”。就在2025年年中，其前员工元安离职时发布的万字长文直言，从2017年起就已感受到了阿里的疲态。

值得一提的是，外部监管环境也正日益强化、精细化，合规要求正加剧压缩阿里战略的边界线。

正经社分析师认为，从过去的不断扩张到如今的战线收缩、更加聚焦核心业务，阿里貌似正在告别过去那个“总想向市场证明无所不能”的自己，正试图从追求规模扩张的“生态故事”，转向聚焦核心与未来技术的“效率故事”。

或许，阿里终于开始承认其能力边界了。

1

几无边界的扩张

阿里过去的成功，深深烙印着扩张的基因，其历史就是一部持续跨界、开疆拓土的历史。

诞生伊始，就已将“突破边界”刻入了自身的基因序列：一直将一个领域的成功作为跳板，不断切入并重塑相邻乃至全新的领域。

恐怕很多人都已不记得，阿里实际上最早是从B2B业务，阿里巴巴国际站这个外贸平台起步的，之后才孵化了面向个人消费者的C2C平台淘宝。

此后为解决信任问题，又创立了支付宝。接下来就是天猫，这个B2C平台的诞生。

与此同时，海量线上交易催生的算力需求，则直接推动了阿里云的诞生。

在云计算基础之上，更是将触角延伸至芯片研发、量子计算、区块链技术、物联网、AI人工智能等众多硬核科技领域。

这种“解决问题即创造新业务”的模式不断重复：为改善电商体验，成立了菜鸟网络；为把握未来消费趋势，提出了“新零售”并收购或孵化了银泰、高鑫零售、盒马等线下实体。

更进一步，又通过收购、投资等手段，拥有了高德地图、UC浏览器、优酷等。

阿里的业务触角早已延伸至了数字娱乐、本地生活等众多层面或领域。

还进军了医疗健康等领域，阿里的边界堪称“无边界”。

更有甚者，这种扩张基因被其高度战略化和方法论化，由此形成了独特的组织扩张文化。

其中，最具代表性的便是著名的“履带战略”，即不同业务板块要像坦克履带一样，依次滚动承接增长引擎的角色。

就比如上述已经提及的，当B2B业务成熟时，淘宝接棒；当淘宝增长放缓时，天猫接棒；其后又由支付宝、阿里云等业务持续接替。

正经社分析师注意到，阿里正是通过这种不断开辟新战场、构建庞大生态，用新业务的增长叙事，去对冲旧业务增长矛盾的资本逻辑，造就了近二十年的辉煌。

不可否认，在消费互联网时代，阿里不仅仅是进入了一个个新行业，更是凭借平台影响力和资本优势，深刻改写了不少行业的竞争规则与形态。例如，通过“双11”重塑了零售业的营销日历与供应链节奏；通过支付宝推动了金融服务的普惠化；通过菜鸟网络试图整合并提升整个物流行业的效率标准等。

从中不难看出，阿里的扩张不仅仅是业务量的增加，更是规则制定权、行业标准话语权的扩张。

其边界是商业生态的边界，即疆域并不以产品或行业划分，而是以这个生态系统的辐射半径和主导能力为限。

而要维系这套生态系统，阿里的核心枢纽，即电商平台就必须保持绝对的强势和健康。

也因此，当出现更多新业务盈利困难，甚至于失血的同时，又遭遇核心的电商腹地前所未有的挑战时，其长期以来的资本逻辑或生态系统，就开始捉襟见肘了。

2

代价惊人的调整

事实上，随着业务的不断扩张，阿里的组织架构也在不断地调整。

早在2004年，阿里就把支付宝独立了出去，使它并未绑定于淘宝单一的应用场景，最终发展成为了中国网络交易的基础设施。

2011年，当时的淘宝占据了市场80%份额，结果阿里却出人意料的将之一拆为三，分别成立了淘宝、天猫、一淘三家独立的子公司。

2013年，又进一步将集团拆分为7大事业群，号称“七剑下天山”。但仅仅60天后，又继续把7大事业群拆成25个事业部。

这一时期的组织架构虽略显复杂，但也因各自小单元的灵敏性，从而诞生了菜鸟、钉钉、闲鱼等创新类业务。

同时随着不断并购扩张版图，独属于阿里的生态体系开始成型。

2015年又推出了“大中台、小前台”的组织变革，这相当于将前期相对复杂的架构又进行了一次整合。

到了2020年，又再次调整，将原本集中于中台的职能，又分散到了前台。

2023年，阿里当时的董事会主席兼CEO张勇高调宣布，启动“1+6+N”组织变革，并将之称为“阿里巴巴创办24年最重要的一次组织变革”。在集团下设立了阿里云、淘天、本地生活、菜鸟、国际数字商业、大文娱等六大业务集团和多家业务公司。每个业务集团、公司都分别成立董事会，实行各业务集团、公司董事会领导下的CEO负责制。

这一时期，包括阿里云、盒马、菜鸟都踏出了独立上市的步伐。

然而，差不多仅一年半左右，即2024年11月，阿里又再次启动大规模的架构调整，此前各业务板块分拆上市计划被叫停，原先的“六大业务集团+其他业务”架构最终变更为三大核心板块：阿里中国电商集团、阿里国际数字商业集团、云智能集团，以及所有其他业务（即非核心业务）。

这意味着阿里的战略钟摆在短时间内再次回调，呈现出分拆后的再聚焦。

显然，仅通过上述简略的时间线梳理，即可略窥阿里架构变动的频率和烈度了。

伴随着一系列不停的变革，其业务也同样被“加加减减”。

正如董事会主席蔡崇信曾经所言，阿里在收购方面并不成功。其前员工元安也在他的万字长文中细数了阿里收购或投资的“失败”案例：

比如，到店业务收购口碑网，几经波折后不温不火；单车投资ofo失败，哈?勉强三分天下；支付业务被微信蚕食；音乐收购虾米、天天动听，前者关停后者出局；视频收购优酷土豆，沦为行业老三；收购银泰、大润发也未带来颠覆性改变，逐渐出清……

正经社分析师注意到，在知乎上，同样有不少关于阿里这些年投资失败乃至亏损的业务总结，比如湖畔、阿里手机、阿里软件、淘江湖、淘天下、一淘、阿里妈妈、大众点评、快的打车等；

投资亏损较多的，包括苏宁易购、土豆视频、优酷视频、华谊兄弟等，多的超过百亿级别，少的也在数十亿左右。

近一两年，阿里还在进一步的收缩业务战线，连续出售了银泰百货和高鑫零售等曾经被纳入“新零售”版图的线下资产，还相继减持圆通速递、美凯龙、B站、万达影院等公司的股份。

蔡崇信也明确表示：“我们的资产负债表上依然有一些传统的实体零售业务，这些也不是我们的核心聚焦。如果能够完成退出的话，也是非常合理的。”

网上有粗略的统计，阿里在这些并不算成功的投资上，总亏损额有可能达到了千亿元的级别。

3

核心聚焦的阵痛

在收缩战线的同时，阿里当前正在以空前的力度将资源押注于两个新方向：“AI+云”科技平台与“大消费”平台。

阿里官方已明确将这两者定位为未来的两大核心战略。

这并非简单的业务投入，实际上是两场需要持续巨额资本开支的战争。

2026财年第二季度（2025自然年第三季度）财报显示，阿里当季实现收入2477.95亿元，同比增长5%。若剔除已出售业务影响，增速达到15%。

然而，其经营利润仅达53.65亿元，同比暴降85%；净利润为206.12亿元，同比大降53%；经营活动现金流净额为100.99亿元，同比下降高达68%；自由现金流从上年同期净流入137.35亿元转为净流出218.4亿元。

其财报解释利润和现金流指标大幅下降的主要原因，正是“对即时零售、用户体验以及科技的投入”。

其中的即时零售正是阿里大消费平台的核心支柱，它是以高频外卖为起点，已扩展至全品类、全场景的即时配送生态，按照官方表述，其战略核心是通过即时零售构建“高频场景引流+全品类协同+数据驱动”的闭环，满足用户一站式需求。

2025年第三季度，阿里的即时零售业务收入229亿元，同比增加了86亿元，增幅60%。

但这一增长的背后却是远超规模的巨额亏损。

2025年7月，阿里宣布启动12个月内投入500亿元的外卖补贴计划。

10月，阿里投资指引会透露，2025年第三季度的外卖业务亏损预估350亿元到400亿元。

还有媒体为阿里的即时零售业务算了笔小账显示，上述增加的86亿元的收入，或已带来了350-380亿元的亏损。

这显然是一笔投入产出比严重失衡的生意。

而在协同效应方面，此前的中信证券研报称，淘宝闪购的外卖业务，带来的新用户在双11期间的电商订单数超过1亿，估算约占同期电商总GMV的比重1%左右，即时零售向电商的交叉销售比例尚处在较低水平。

显然，巨额投入补贴的外卖业务不仅自身尚难“造血”，反而依赖其它业务的“输血”。而其所谓协同效应，现阶段确实难以观察到。

事实上，即时零售与其核心电商是两种消费逻辑完全不同的业务。其中，即时零售场景高度集中在餐饮外卖和急需的本地生活商品上，其消费决策链条极短，具有高频、低客单价、目的性极强的特点；电商满足的是计划性或搜索发现性购物需求，覆盖海量品类，决策周期长，客单价范围广。

这两种消费心智和行为模式之间，用户跨场景转化的效率在底层逻辑上，即已受到了天然的限制。

因此，正经社分析师认为，用资本补贴强行粘合两种不同性质的消费场景，其产生的化学反应是否能够达到，以及何时才能达到其战略构想中的理想预期，恐怕还需要相当长时间的观察。

值得一提的是，此时的监管环境也已经发生了根本性的转变，除了密集出台的相关监管文件，国务院反垄断反不正当竞争委员会办公室更是在近期，启动了对外卖平台服务行业市场竞争状况的调查与评估。

监管的矛头直指外卖行业“拼补贴、拼价格”的内卷式竞争。

这意味着，一场正在上演的关键战役的核心战术被严格限制了使用范围，阿里的即时零售业务，在监管新框架下重塑增长逻辑的紧迫性已刻不容缓。

与此同时，对于AI的投入，是阿里近年来最宏大、也最具野心的叙事。

其CEO吴泳铭已宣布，未来三年将投入超过3800亿元，用于建设云和AI硬件基础设施。这笔投入将超过过去十年的总和，并且还暗示可能“增加更多的投入”。

在2025年的云栖大会上，吴泳铭更是描绘了从通用人工智能（AGI）走向超级人工智能（ASI）的宏大愿景。

然而，这一激动人心的叙事背后，却是“截至2025年9月30日，阿里现金储备规模降至3736亿元（包括现金及现金等价物1351亿元，短期投资1932亿元，股权证券及其他投资453亿元），处于近五年低点。仅第三季度，现金及等价物环比就减少480亿元。”这一严峻的财务现实。

阿里CFO徐宏在2025年11月还曾透露：“过去四个季度，我们在AI+云基础设施的资本开支约1200亿元，单季资本开支315.01亿元，同比增80.1%，核心投向AI算力基建。”

现金流压力由此可见一斑。

事实上，正经社分析师认为，无论是淘宝闪购还是AI业务，短期内恐都难以实现规模化盈利。而此时，阿里传统的“现金奶牛”——电商业务，造血能力却正因竞争的加剧，而可能面临着危险的衰减。

这就很可能会形成一个危险的时间竞赛的局面，即电商业务的造血能力，能否跑赢新业务因仍处于培育期而失血的速度。

一边是仍需持续投入防御的电商主业，另一边是胃口巨大的AI军备竞赛以及消耗巨大的即时零售入口争夺战，而其自由现金流已出现历史性的大额净流出，同时还要为过去的扩张支付“清算”成本。

当下的阿里，似正陷入一场由财务与战略共同作用的多重挤压，而有限的资源池，却又不得不同时满足清算过去、防守当下、投资未来，这三重彼此本就资源竞争，且都极其昂贵的需求。

这既考验着阿里手中的“钱袋”，也考验着管理层是否拥有更加精妙的平衡术。【《正经社》出品】

CEO·首席研究员|曹甲清·责编|唐卫平·编辑|杜海·百进·编务|安安·校对|然然

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