同花顺-圈子

　　优秀网点

　　福建中通南安三部，服务质量在全国和福建省区名列前茅，连续8年获得嘉奖，5次获得集团总部颁发的“服务质量标杆”，以及“末端建设标杆网点”“年度优秀网点”等诸多荣誉。

　　在网点负责人凌明强和苏燕茹的带领下，得益于更加精细化以及把客服部当作驱动网点发展“发动机”的管理理念，南安三部成为了当地明星快递网点——团队稳定、服务优质、客户放心。

　　前置性赋能培训

　　客服部是网点的“医生”、业务员的“老师”

　　“接下来，我们解读网点和每个人在上个月的KPI表现，以及最新的服务条例内容……”

　　早上八点整，每月例行的总结晨会在南安三部会议室举行。南安三部客服部负责人刘紫霞开始主持与分享，台下坐满了网点的业务员同事们。

　　这样的月度晨会，南安三部迄今已经持续了6年。晨会上除了复盘各项KPI数据、解读公司服务条例之外，还有一项非常重要的内容——由客服团队对业务员开展赋能培训，课程丰富多样，包括了服务态度、沟通技巧、专业技能、安全防范等。

　　客服团队整理出网点各项服务指标，甚至细分到每个人的数据，让大家能直观知道做得不足的地方，进而针对性地提升。业务员也把前端工作中遇到的难点或疑问在会上提出，大家一起探讨交流。

　　网点会对表现优异的业务员进行奖励，对于指标靠后的业务员，在例会培训结束后，客服团队还会单独与他们沟通在工作中遇到的难点，一对一针对每个人的弱项进行“补课”。

　　“客服部的主要工作是做好与省公司和集团总部的工作对接，对网点的各项服务指标以及客户反馈的问题与诉求进行汇总、分析、复盘，进而指导并优化业务员的工作，不断提升服务水平。客服部相当于网点的‘医生’、业务员的‘老师’，不是做事后的‘擦屁股’工作，而是要做更有前置性的赋能培训。”

　　南安三部负责人凌明强认为，一家快递网点是否良性与健康发展，客服部发挥着较大的作用，“如果把我们的网点比喻成一辆车，那么网点负责人是掌握着前进方向的方向盘，业务员就像是4个车轮，客服部则像是驱动车子前进的发动机。”

　　“客服团队和业务员面对面沟通，答疑解惑，而不是等问题发生或者客户打来电话之后再去解决，我们要把问题消灭在萌芽状态。通过晨会培训和交流形式，改进存在的服务问题，从而提升我们网点整体的服务水平以及客户的满意度。”刘紫霞说。

　　客服管理团队

　　彼此认同、密切协作

　　目前，南安三部客服部共10人，分为了白班和夜班两个班次。内部又明确划分为了三个小组，分别负责进港件、出港件和前台。进港小组负责处理客诉工单和问题件，出港小组主要与客户联系沟通，前台则负责到店的收件、入库，以及破损件的处理等。

　　“麻雀虽小，五脏俱全，明确分工是为了避免内耗。” 苏燕茹介绍，“如果分工不明确，每个人的工作内容可能会重复，产生互相推诿的现象，最终会损害大家主动承担的积极性。”

　　“分工明确之后，大家更加专注于自己负责的板块，不仅减轻了工作量，也有助于她们各自专业水平的进步。成为特定领域的专家之后，更有助于提升她们的自信和主动解决问题的能力。”

　　在网点的日常经营中，客服团队是苏燕茹负责管理的板块之一。她充分赋权，带领客服团队同事们更加主动、担当，进步成长。

　　“我们要发挥客服部的管理中枢和引领职能，把客服部放在相对突出的位置，用客服来管理团队，培养并确立客服部同事们的专业权威性，她们要具备赋能业务员成长的能力。”

　　同时也要把业务员的不足和客户反馈过来的问题，进行汇总分析后反馈给业务员，帮助业务员更好地“排雷”，“遇到客诉难题，我们不能只扔给业务员，客服团队的同事要帮助业务员一起处理，持续跟踪直到问题解决。”刘紫霞说。

　　有时，客服团队的同事也要化身为快递员的“知心姐姐”，安抚、化解快递员存在的情绪波动。“只有设身处地为快递员着想，才能把快递员不好的情绪转化成为客户做好服务的正能量，赢得客户的口碑。”

　　“客服团队的前置赋能工作，更好地帮助业务员提前规避掉了不必要的服务问题，赢得了更多奖励和客户夸赞，收入也会随之增加。业务员把前端服务做好了，减少了客户投诉，客服的工作也轻松了很多。这就形成了彼此认同、密切协作、共同受益的正循环发展路径。” 苏燕茹说。