同花顺-圈子

　　引言

　　在产业园区领域，产业服务与园区运营无疑是一大核心议题，企业也好、个人也好，都试图在这个赛道上走出自己的一条路。然而，为什么“产业服务与园区运营”这么重要、产业服务与园区运营具体到底该怎么做，很多人可能还缺乏一个清晰、系统的认知。

　　为此，本文特意从行业视角以及实操层面进行相关梳理，并选取了几个具有代表性的样本进行深入分析，希望给大家提供一些有益的参考。

　　为什么“产业服务与园区运营”是通往园区下半场的门票？

　　从行业视角来看，近两年，园区业务“以运营为核心”在底层认知上可以说已经实现了统一，但为什么“产业服务与园区运营”这么重要？

　　短期：市场数据惨淡，压力仍将持续

　　从短期数据来看，我们在与各个企业的交流中得知，刚刚过去的一季度数据比较惨淡，基本是销售型项目销售额同比下降三成左右，租赁型项目出租率同比下降超过10% ，也就是去年很多项目95%的出租率，现在可能下降到了80%左右。

　　这个市场表现和需求端的数据基本可以相互印证。从规模以上工业企业的利润增长情况来看，24年1-2月数据虽然有明显反弹，同比增长10.2%，但我们可以看到2月末规模以上工业企业应收账款同比增长8.6%，也就是说企业的利润增长很大程度上是账面增长，并没有拿到现钱，而这些工业企业恰恰是园区的主要客户，所以这是市场不好的一个非常重要的原因。

　　而从企业信心来看，3月份中小企业信心指数已经回到了一个相对比较高的高点，无论是生产指数还是新订单指数都回到了比较高的点，但这与最终产生租赁或购买生产载体的需求之间，肯定是有一定的时间延迟的。

　　中长期：市场数据背后是园区行业模式的转换

　　从中长期来看，我们要真正意识到数据背后其实是行业发展模式的转换。如果我们以前的产业发展态势是所谓增量时代，我们叫做“先招大商后做生态”，那园区的逻辑就是 - 既然是先招来大商，园区就是帮“大商”的生态链做配套，园区是一个独立算账的事情。但现在不一样了，现在的行业环境是随着区域发展的结构性变化，随着大商的减少，现在叫做“先做生态后招大商”，那产业园区的角色定位就发生变化了，原来只是区域招商的配套，现在一定要服务并尽可能带动区域的招商，园区本身是区域大招商的一环。而园区算账逻辑也发生了根本变化，原来的园区算账逻辑是单独算账，现在的园区一定是与区域发展互为找补，综合算账。

　　所以，目前可以判断的是未来产业园区的收益一定不是简单的在于租金或者是销售，而是在区域产业发展之后，带动城市的发展，最终以区域发展土地升值与税收增长作为对价，通过奖励或者补贴的方式来实现园区真正的价值。

　　园区运营服务是园区产业基建的重要组成部分

　　在这样的算账逻辑下，园区收益=开发建设+运营服务+资本化。其中运营服务尤其重要，运营服务是招商、提升资本化价值的重要抓手，更是产业园区存在的根本意义。且运营服务一定主要由政府买单，因为吸引企业入驻 – 实现大商招商 – 区域发展，最终获益方是政府，这个底层逻辑非常像互联网经济、平台经济，一定程度上园区本身就是一种平台。未来园区收益应该是“开发建设微利”+“政府产业服务采购合同”模式，园区建设也应该是“载体基建”+“产业基建”模式，而产业基建一方面是硬件的投入，另外一方面就是“产业服务与园区运营”软件方面的投入。

　　园区运营服务有哪些项目可以做？

　　那具体园区运营服务有哪些项目可以做？

　　框架

　　园区运营有哪些事情可以做实际上很大程度上取决于入园企业的发展情况，基于此，我们整理出了不同客户类型下可以做的不同服务项目。

　　如果园区里面的企业都是种子轮和天使轮的企业，那我们能做的运营服务其实就是代理记账、工商注册代办、注册地址挂靠、政策申报、软件开发、共享渠道几个板块。其中政策申报，一般是服务费的10%，运营商可以拿走10%中的10-20%作为渠道费，相当于申报补助金额的1%-2%。软件开发服务主要是辅助企业高新技术企业认定，以便申请相应的补贴。和政策申报一样，软件开发也基本都是外包给三方的。共享渠道包括办公用品集采、员工福利集采、设备集采等。

　　当园区企业以A轮、B轮企业为主时，运营服务就可以赚取到一定的收益了。具体来看，在企业A轮阶段，有一些运营服务是可以去做的，最典型的就是"拼缝"，如A企业有原材料，B企业有研发的技术，A、B一起可以生产出一个产品，运营商可以从中对接。而在A、B合作的过程中，往往需要贷款，园区运营商可提供贷款渠道，收取相应的渠道费用，这个费用一般是贷款资金的0.5%。在B轮阶段，企业已经是各基金互相争夺的对象了，争来夺去谁给的钱多就去哪个园区。所以这个时候，园区运营商应积极搭建VC基金与企业的对接桥梁。

　　企业发展到B+轮、Pre-IPO轮已经很稳定，对于地方政府来说是非常优质的产业资源。这个时候，园区运营商就要和基金搭建良好的关系。一类是政府产业引导基金，一类是私募基金。

　　总结来看，我们认为产业服务和园区运营的综合框架就是：纵向的“物业管理 - 租赁管理 - 资产管理”+横向的“基础企业服务 - 企业供应链服务”。园区可以在这个综合框架之下，基于自身资源禀赋，去做相应的赋能。

　　理念

　　在综合框架之下，园区运营要遵循几个理念。

　　① 对项目先有判断。对于运营商来说，前期对项目的研判至关重要，不是所有的园区都是值得深度运营的。有些园区区位比较好，符合区域的产业方向，具备相应的运营价值；而有些园区本身就是销售型园区，园区建设也缺乏产业思维，深度运营价值就会比较低，只能去做一些非常基础的运营，如果业主为了客户满意度等一些原因，一定要针对这个园区做运营，那运营公司一定要对这个园区收取相应的运营费用，因为这类园区的运营基本是不赚钱的。所以总结来说就是：做运营要先对项目有判断，不是所有园区都值得深度运营，多数园区不具备深度运营价值，如果一定要叠加运营就需要付出成本。

　　② 再有价值定位。对项目有判断之后要明确价值定位。园区的运营不是简单地服务于园区内的企业，它的核心是服务于区域产业。我们要把每一个产业园区的运营服务作为区域产业服务的节点，去辐射周边，那才能积累足够多的客户。

　　③ 定位基于角色与职责匹配。园区运营基本有三个角色：区域产业的服务者、区域产业的搭建者和区域产业的参与者。如果只是做二级开发，那你就是一个服务者，做好服务就可以了，在区域产业发展的过程中，强链、建链是政府的事情，延链、补链是园区的事情，因为服务者赚取的只是与二级开发相关的利润以及后续的运营服务收益。而搭建者是通过一级开发土地熟化去赚钱相应的利润，很多城投平台干的都是一级开发，那他们有必要去做相应的的事情，比如搭建产业基金等。所以我们千万不要错位。很多朋友一直在问“我们园区应该怎么做，我们是不是应该为区域招引产业做一些事情”，但现在很多园区体量可能只有10万方、5万方，就算真的有一家龙头企业过来，你的园区能不能容下他？你可以试图帮他们去做，但你一定是辅助角色，不是主导角色。所以服务者和搭建者是两个概念，如果只是作为服务者，我们应该是服务于政府搭建的产业基金，而不是自己主导去做。

　　如果有些园区有条件，也可以变成区域产业的参与者，这就是专业化园区才能去做的。

　　所以一定要清楚自己的角色，将角色和职责匹配，否则，会做得很累。

　　④ 因地制宜。很对园区运营商可能会根据服务框架形成一套固定产品，比如说帮政府做活动、帮企业做工商注册代办，但结果这个东西递到政府面前，政府又不要。为什么？因为园区运营的根本是服务于政府产业发展，但每个区域产业发展的重点是不一样的。比如说在杭州，政府就会非常重视人才服务、科创服务、办活动办会展等，但这些东西在安徽可能就不重视，安徽重视的可能就是工业企业到底能不能发展起来，这个时候把杭州的那套服务方案搬到安徽去，就是没有用的。所以服务体系一定要因地制宜，想明白“区域政府这2年以及这5年真正的考核目标和考核方向是什么，你的运营服务体系能不能服务于这样的考核目标和考核方向”，这是最核心的问题。

　　做法

　　在具体做法方面，现在行业内也有一些做得比较好的样本，可以参考。

　　① 杭州东谷资本（运营模型）：东谷资本是重度垂直在大消费领域的投资平台，模式主要是“产业集群代建”，即联合有产业载体空间需求的企业，负责其园区开发建设，建成之后业主单位入驻，多余空间统一交由东谷招商供应链上下游企业。所以它和企业会绑得比较紧，因为一方面这些载体本身就是东谷建的，另一方面东谷自身一直在做产业投资，比较懂产业。在园区运营服务方面，东谷资本构建五级运营服务体系，涵盖企业生长的各个阶段：第一是物业级运营，满足企业发展的基础需求；第二是企业级运营，满足企业发展的普遍需求，如帮助企业注册营业执照、办税、知识产权申报、注册商标等；第三是产业级运营，精准地为企业提供服务，包括对接上下游资源、产业专项政策解读、行业交流等；第四是资本级运营，企业在发展过程中需要大量的资金支持，而东谷资本的业主之一便是产业基金，每年都会投资大量的项目；第五是生态级运营，杭州作为电商网红直播产业集聚地，区域内汇聚着丰富的产业资源，包括人才资源、MCN运营机构等，已经形成了一个完整的生态链。对于企业而言，一方面可以用最低的成本获取资源，另一方面企业之间可以相互交流学习，抱团发展。

　　② 东湖高新、深圳湾（运营组织）：东湖高新、深圳湾的特点是组织综合的资源来完成企业的服务。比如东湖高新运营团队 - 智园科技的一个做法就是牵头邀请第三方专家组建“CSO首席企业服务官”，“CSO首席企业服务官”一般包括产业专家（从事过生物医药/智能制造行业）、谈判专家（做过集中采购）、金融专家（金融机构做过信贷审批）。让专业的人做专业的事，园区运营承担的更多的是平台作用。深圳湾其实也是一样的逻辑，它提的概念是“联合运营”，核心逻辑就是找到真正能帮园区服务到企业的人，园区运营服务人员更多的是组织者的角色。

　　图：东湖高新CSO首席企业服务官运营逻辑

　　图：深圳湾联合运营逻辑

　　③ 浦东软件园、深圳湾（运营逻辑构成）：以深圳湾、浦东软件园等为代表的国资园区开发运营企业的运营逻辑相对特殊，他们是基于既有龙头企业，再行搭建运营服务模型，即先有企业，后有运营。但这类园区比较特殊，很多园区学不了。

　　④ 中德制造业研修院（运营新赛道）：中德制造业研修院有一个观点，叫“中小制造业企业服务不仅是面向企业的业务，更是面向企业家的服务”。所以，中德制造业研修院做了大量的线下课程，成立三年时间里培训了2000多个企业家，通过线下培训把园区内的企业家聚在一起，让他们知道隔壁原来就是自己的上下游，这个时候企业之间天然形成了化学反应和合作，中德制造业研修院在中间去帮企业搭建场景，使得制造业企业因为听课找到了他的订单。很多企业甚至愿意花几十万在中德制造业研修院专门去上一个课。

　　价值

　　最后，大家一定要理解园区运营真正的价值。运营的价值一定是赋能招商、提升客户满意度、资产保值增值和业务长期可持续。绝对不能把运营部门简单地视为单个的成本部门或者是利润部门，运营板块一定是和其他板块互为找补，综合算账，以资产的保值增值为核心。

　　比如星河对园区运营部门的定位，既不是做利润部门，尽可能地增加收费、盲目索取，也不是做成本部门，一味地节约成本、压缩预算，而是充当园区的资产运营管理部门，关注客户满意度，通过特色运营模式围绕园区企业开展运营服务，对整个产业园区全生命周期进行管理，最终实现自身的产品溢价。所以星河可以做到70%为非中介自招，仅30%为中介渠道招商。

　　运营体系的人才配置与物业服务融合

　　最后，在人员的配置上，一般来说，一个5万方的项目需要配置10-14个人（总经理1人+副总经理1人+招商人员2人+客服1人+工程1人+信息1人+人事行政1人+财务1人+出纳1人）。

　　表：5万方项目招商运营团队一般配置职位职责、薪酬与企业成本

　　表：40万方纯运营项目人员配置

　　而在人员配置方面，我们会发现有一个可以节省成本的方向，就是与物业服务融合。

　　现在有一个趋势就是：很多物业公司提倡“运管一体化”，即在基础物业服务的基础上，主动做物业运营，比如招商管理、增值服务等，以南都物业为代表的很多物业公司都在做尝试。如果园区运营商能够将一部分的职责下放到物业公司，实际上也可以降低自身的人力成本。

　　从物业公司的视角来看，园区的物业其实一直分三个板块在做：基础物业、增值服务和配套设施管理。基础物业的核心是基本功和随机应变能力，增值服务是相关的财税申报等，配套设施管理包括园区的配套宿舍、配套商业等物业的管理。

　　现在很多物业公司会去重视所谓的增值服务，想着能帮园区多做些什么事。但增值服务本质是园区运营商该做的事，物业公司要做的是配合好运营商。反而物业公司需要重视：1.基础物业。工程维保等一系列基础物业服务如何做好其实都是非常大的课题；2.配套设施管理。园区的物业人员完全可以去协同管理园区的商铺和公寓。而不是去过度重视增值服务。

　　从我们对园区运营商的调研来看，现在园区运营商是有外包需求的，但他们的核心顾虑是觉得物业人员的素质太差，像与企业沟通等一些事情很多物业人员都做不好。

　　所以说，物业公司如果要做好园区的物业运营，一定要做好基础物业和配套设施管理，而物业人员自身的素质与能力是做好这一切的基础、是园区运营商真正愿意去选择物业公司的一个非常重要的因素。

　　最后，一句话总结：大道至简，实干为要，把你能做的事情落下来，才是根本。

　　“产业服务与园区运营”是一个很大的课题，篇幅有限，很多内容本文都没有去做展开，更完整的内容我们在《产城中国2 - 复盘园区》一书中做了详细阐述，感兴趣的朋友可以点击查看书籍介绍。

　　图：产城中国2内容截图