同花顺-圈子

不断造出销售额过亿的超级单品，完成一个品牌从0到1、从1到10的构建，这是母婴品牌BeBeBus过去4年多的故事。

今年1月，《天下网商》来到宁波的BeBeBus大本营，与BeBeBus联合创始人沈凌有过一场4小时的深度对话。对谈中，沈凌表示，所有的新消费都值得再做一遍，作为国货品牌，BeBeBus有挑战大牌的野心。

从2018年创立品牌至今，沈凌不断穿梭于各大行业论坛、商业峰会中。她向大家展示一个国货高端母婴品牌对于中国母婴红海市场的解法，比如让一台婴儿车成为拥有社交属性的时尚单品，从而赢得目标人群的青睐和更宽阔的品牌增值。

近日，在天下网商与浙江大学管理学院联合推出的“国货潮品增长力”主题沙龙现场，沈凌再次分享了自己的创业故事和对行业的洞察、思考。她归纳BeBeBus快速起势的原因——选择一条细分赛道，找到一批细分人群，用美好的设计解决用户的痛点，不盲目自嗨，并持续把这件事放大，进而影响到行业所有产品和品类。

沈凌曾说，创始人的天花板就是品牌的天花板。因此，在朝着百亿目标前进的路上，她时刻保持着理智和警醒，聚焦有高质量的增长，对于扩张和出海都会谨慎思考。

“把产品做好，把用户价值理解透，真正服务好每个用户。初心在，机会永远在。”沈凌总结道。

以下为BeBeBus联合创始人沈凌的分享，有删减：

BeBeBus作为国货品牌成立到现在不足五年，是如何完成从0到1、从1到10 的？

我来普及一下新生儿“护脊四大件”，即婴儿车、安全座椅、婴儿床、花瓣餐桌。为什么从婴儿推车开始，因为婴儿车具备社交属性。我们认为，从传播的角度是容易的项目先做，先做一台车让更多人看到你再做婴儿床，相对容易一点。

做完新生儿“护脊四大件”，我们开始做品类拓展，像出行场景的婴儿背带，睡眠场景的睡袋、婴儿枕，喂辅场景的水杯，顺应场景做拓展。

做品牌某种程度上就是构建心智认知，差异化可以让用户记住你，但体量要放大，必须要进入生意规模更大的市场，于是我们做了快消。母婴赛道核心商品体量最大的是奶粉，其次是纸尿裤，纸尿裤非常卷，要让用户记住必须要有差异化。当大家用纸尿裤大包装的时候，我们做了小包装，我们认为用户出行带一小包纸尿裤既精致又得体。

为什么BeBeBus能在四年里完成品牌构建，我们是怎么做的？

第一，市场端。大家经常讨论蓝海市场好还是红海市场好，但如果用户端出现需求，你又发现没有强有力的竞争者，这意味着机会出现。

我们发现90后、95后妈妈的需求在发生变化。80后更偏功能型，90后妈妈开始追求情绪价值，细分人群的小需求开始出现。90后、95后热衷社交，愿意为自己的选择买单。

其中2019年是关键年。从当时整个供应链来看，国货母婴品牌、进口母婴品牌同质化竞争比较激烈，他们在CMF配色或者产品的品类没有发生太多变化。

同质化竞争带来的矛盾点，是效率问题。当你效率足够高，可能同质化竞争还有效。今天在拼多多、天猫、京东做生意，本质上还是供应链端的能力被释放出来以后，同质化的竞争让大家卷无可卷，你是否能在质价比这件事上做得更好尤为重要。

第二，我们的用户是哪类人？

我们在内部称作“家庭CFO”，她们有充分的经济权，有消费能力又有经济能力。很多男性家里的衣柜都由女性打造，女性决定家庭审美标准，又是家庭开支的决策者。这批妈妈还有几个关键词——高知，基本在一线城市，高学历，有生活品质要求，有强消费力和强分享欲，会在社媒分享。但在2019年-2020年，她们仍首选进口品牌。

一方面是生意端的机会，国产高端母婴品牌机会来了，进口品牌的设计无法满足90后、95后的审美和产品力需求；另一方面是我们在供应链端看到机会，用创新的设计重做一遍供应链。

我们用美好的设计解决用户场景中的痛点，并持续把这件事情放大，不停影响到各种用户及各种产品、品类。

我们常被问，BeBeBus有一定品牌影响力后是否可以持续影响用户？

其实并不然，婴儿推车、安全座椅、餐椅，是用品类的方法再做一遍爆品的逻辑，用户不会因为第一台婴儿推车买了BeBeBus，不做功课就买你的安全座椅、餐椅，或者其他东西。对于家庭CFO来讲，他们会重新思考是不是值得购买。

基于爆品逻辑，我们经常在讲卖点，什么叫卖点？

其实就是功能，一句话来讲就是用户会不会因为卖点来买你。你讲了半天，用户光看不买，自认为的卖点就是自嗨。当你所有的差异化的东西在外部被用户购买，再复购，我认为这是一件高效率的事，用户端的需求痛点真正变成流量池重回到品牌价值链中去。

我们一直在讲美学，美是产生情绪价值的东西。我们做CMF配色时候会问什么叫高级感，什么叫美。走进高端商场，那些颜色、物理空间和环境不停告诉你什么是高级感。

我们团队常讲的是，保持高级审美是一件极其重要的事，功能、场景和美学结合，会带给消费者情绪价值。

我们做产品时会有一个三角模型：如何看待竞争？如何看待用户？如何看待品牌？

竞争是什么？当我们在电商时代，综合效率做得更好，就能活在竞争环境中，像抖音的闭环效率做得好就能从竞争中脱颖而出。

用户也一样，三角模型关系里面我们会从各个维度评估我们能不能做得好。从天猫到小红书，我们这样考虑，小模型跟大模型能否跑通还是看竞争。

当小模型的数据不能跑正的时候，回到抖音这样流量池的大模型必然也不会太好。

用一句话概括商业竞争，当商业竞争放大到外部传播时能否用一句话讲清楚，聚焦这件事情。

那就意味着，在产品设计、定位、用户洞察上，我们始终围绕一句话去问：唯一的差异化是不是能够在整个闭环里起到关键的商业流价值。

这是我们公司内部的一些价值观问题。我们不做伪需求，不盲目自嗨，我们内部在评审产品的时候，会邀请很多妈妈，看她们是不是能被打动。

基于这些，我们再讲讲做了哪些创新。

真需求跟伪需求可以从这台婴儿车讲起。当年主流的婴儿车都在讲轻便可折叠，但我们发现对于孩子来说，特别新生儿，0到6个月躺在里面是不是足够舒适及安全是妈妈所不能感受到的，所以我们做了不一样的东西。

大家做轻便可折叠推车时，我们做了不轻便但高景观的婴儿车。0到6个月的宝宝非常柔软，大部分的时间不是坐在婴儿车，折叠或者轻便车对他来说不是好的产品，舒适性和景观视野才是最大需求。

第二个产品是婴儿床。

当年我们的婴儿床在整个母婴产品中都是比较特殊的存在。那时候天猫ROI转化最高的婴儿床差不多卖800块钱，再往上基本没有了。我们做了客单价是三千到四千块钱的婴儿床，电商负责人很笃定地讲，这个怎么可能有量。

但看数据就知道了，数据背后藏着需求。我们用了一年时间，在天猫打造出一个新的品类词，十张单价两千块的婴儿床里面有七张是我们的，直到现在变成天猫类目的词条——可折叠免油漆婴儿床。

这款婴儿床针对的是两个痛点：第一，以前的婴儿床都是木制的，大家会觉得木头里有甲醛和苯，因此我们决定彻底不要用这类材料，把风险降低掉；第二，我们的用户很多在一线城市，居住空间相对不大，随着宝宝加入，床占据了很大空间，可折叠是对父母比较好的选择。另外，生完孩子后，处理木制婴儿床的方式基本是赶紧送人，但是我们这张可以收起来留着，二胎可以继续用。

基于用户需求，我们看到了生意机会，通过用户数据，发现这些都是真需求、真痛点，我们试着解决用户端的实际问题。

接着是传播，如何做传播？

2019年6月18日，我们上线第一款产品。我们属于年轻人带着梦想创业，钱不多。对一家创业公司来说，如何把钱花得更有效呢？我们选择在小红书做第一笔投放，找第一批种子用户。

当时母婴行业有一个搜索逻辑，天猫上的母婴用品特别认品牌，比如淘系搜索里，大部分是品牌+品类词。我们作为一个新创立的品牌，通过反漏斗模型，先在小红书用不多的KOL、KOC传递品牌，形成品牌词，反向让用户到天猫搜索端搜索品牌，我们发现这套模式是极其精准的。我们用不多的预算，找到高知用户、第一批种子用户，做成了0到1的生意。

这里很重要的一点是产品也好、品牌也好，选择谁？

我们希望通过品质KOL、KOC表达品牌、产品想表达的，所以在达人和优质用户的选择上，会选一些有自己观点和主张的人。这个环节中，关于如何跟用户沟通、交流，由谁来说、如何说、说什么，会形成一条完整的闭环链条。

从发现用户需求到发现用户是不是真的有需求，这些都是可以通过大量内容可被发现的。当你要做一个品类的时候，想验证需求的真伪，可以去看后台的评论，看差评，当你解决的需求在其他平台还在被用户diss的时候，你有能力解决，就是一个新品类的诞生，再用内容和流量不断放大，一定是相对正向的。

有了从0到1、从1到10的过程，才有接下来准备怎么干。我们一直聚焦并持续做一件事，不断让用户感受到你的真诚，这时候品牌力就会出现。我们通过小红书、抖音讲内容，讲述品牌力，但在不同渠道、不同维度，表达的内容不太一样。

最后分享我们做好了从产品力到内容传播，再到从不同品类、场景做扩张以后，核心讲的是组织力的问题，它是有阶段性的。

当我们从线上渠道走到线下渠道，又跟2B渠道不停放大用户池子，让更多用户看到我们，买我们。我一直在想，品牌到底是什么？那些不买你的人也知道你，这才叫品牌，这是我的理解。我虽然不买你，但是我在做品类选择的时候也知道你，如果我知道你且我买你，对品牌来说就是高质量的卖货。

所以我也希望BeBeBus能回到初心，初心很重要。就像乔布斯做产品的极致，就像三宅一生会把所有时间花在一块布上……初心从没有变过，聚焦用户，聚焦产品，聚焦用户对于好产品的理解，聚焦一帮年轻人如何把一家公司从0到1再到10，甚至说能做到百亿公司。

把产品做好，把用户价值理解透，真正服务好每个用户，初心在，机会永远在。

以下为圆桌环节问答，经编辑整理：

Q：当企业或者品牌发展时如何去评估投入跟效率，会把重点的钱放在哪里？在下一个增长时，会不会把费用再压一压？或者加一加？

沈凌：我觉得我们也进入到了关键的下一年，是如何从10亿到50亿再往上走的阶段。到20亿或者30亿，我觉得在“用户到底需要什么产品”上的观察是非常重要的，也就意味着说，它一定是产品，因为我们还没有到完全靠品牌拉动情绪价值、让消费者就直接下单的过程，所以一定还是把钱花在产品上，这是第一个观点。

产品维度，第一是建产品护城河，建自己的鱼塘。包括对人这部分的投入，对于供应链端资源的投入，建一些核心关键的供应链，这些是长期价值的事。虽然看起来有点难，但必须要花大力做。

第二，做好品之后，会大力推广。现在的传播效率，想要让更多人了解你，得花在传播上。美好的东西被看见，是需要花钱的。

第三，如何看待一家企业的生命周期健康，当你的品牌，企业的盈利模型相对OK的时候，那些重要的东西就应该被持续放大，因为只有投入了，未来空间才能更大。但企业经营指标变得不太好或者不盈利时，你应该停下来思考，这里面一定是方法方向错了。

Q：未来BeBeBus可能产能会扩张到十个亿或者五十个亿，有没有考虑应用一些新技术，快速扩大影响力，扩大销售额？

沈凌：这件事情考虑过，但是目前来看，从品牌角度我们母婴品牌更多需要的是温度，AI人最大的问题是它没有办法传递温度。你一看就是个假的，可能有一天，数字人能达到跟真人一模一样的时候，会考虑用，但目前看来，不太会用这种方式去传播。因为不管是产品也好，品牌也好，很重要的一点是温度的传递。我们视觉团队很强，早期也在页面上用了大量的AI合成的图，包括视听方面，现在我们会重新调整回归真人实景去传递真实场景。

Q：是否有出海的想法？

沈凌：愿景来讲，就是成为中国标准及世界标准。先做成一个高端的母婴国货品牌再做成全球品牌，全球化是必然的，我相信中国一定会有这样的企业走出去。

品牌出海本质是文化出去，文化是否有足够自信能够影响到全球的人。基于这样的思考，我们也准备逐渐出去看看。但目前为止，团队所有精力会All in在中国市场。

出海要满足两个条件：第一，团队里必须有具备全球视野及能力的合伙人，不然这件事情可能也不太行，他必须了解当地文化、当地的差异、供应链等；第二，公司整个基因没有明显的短板，比如说在产品供应链、内部工作、IT等，才能考虑出海。

Q：做个总结。

沈凌：初心很重要，大家早点找到自己人生中的1到底是什么，并且专注、聚焦去做。找到初心，用自己所有力气把一件事情做好。