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物美为何能吃下麦德龙中国业务?它居然有数字化基因
0人浏览 2019-10-15 17:09

  联姻麦德龙背后

  是“老”物美的“老”基因

  随着线上电商业务的崛起,线下商超越来越难做是不争的事实,未来提升的空间变小并进入缓速增长期。

  近日,一则消息令人大跌眼镜。全球超市巨头麦德龙宣布将其中国业务卖给本土零售品牌物美,据悉此次交易估值达到19亿欧元(约合人民币148亿元),双方预计最迟在明年第二季度完成交割。

  这是一种什么样的操作,我们先来看看两者的对比:

  麦德龙(Metro)是一家零售批发超市集团,是德国的零售巨头。有着“德国超市之王”的称号。在90年代麦德龙已经成为欧洲第二、全球第三的零售批发超市集团,仅次于沃尔玛和家乐福。经过50余年的发展,目前在全球拥有760多家批发商场及食品配送业务。在最新的福布斯世界五百强榜单上,它排在第267位。

  

  我们再来看看物美,物美集团创立于90年代,是国内最早的连锁超市之一,拥有上千家大卖场、商超、便利店和家居商场,年销售额在500亿元左右。这样收购案是商超行业典型的小鱼吃大鱼。

  此前也出现过中国企业吞并国外大型商超在华业务的先例,此前,苏宁易购以48亿元的对价买下了家乐福中国80%的股权;阿里巴巴集团投入约224亿港元(约28.8亿美元)入主高鑫零售,高鑫零售以欧尚、大润发两大品牌运营数百家大卖场。

  但这样的案例都是由国内企业巨头操作,比如苏宁、阿里等,此次物美收购麦德龙中国价格预计将在148亿元左右。与此前的家乐福48亿元相比,显然手笔更大。像物美这样的内地超市以这样大手笔的出手还是首次,特别是在现在商超业务面临困境亟待转型的背景下。

  物美底气何在?

  物美是以什么样的底气将“大鱼”麦德龙中国业务吞下呢?

  物美是北京物美商业集团股份有限公司的简称,是国内最早的以连锁方式经营超市的零售集团公司。物美集团还是北京第一家在香港上市的民营企业,2003年物美在香港创业板挂牌上市,实现了跨越式的发展。

  谁能想到这样一家超市是以“草台班子”式的经营起家。从国外回国创业的张文中仿照国外超市的模样,用粗糙的三角铁焊制出货架,租赁一家国营的废弃印刷厂作为店面,在当时十分简陋的条件下,1994年物美第一家,同时也是北京第一家规范的超市——物美综合超市翠微店成立了。

  

  然而,让人意想不到的是,第一家超市开业之后,购物场景异常火爆。墙上明显处悬挂的大牌子——“购物到物美,工资长一级”的标语,更像一丸“兴奋剂”,触动着人们的神经及那并不饱满的钱包。提出这个很形象的概念后,老百姓口口相传,就连房山、延庆、通州等各个郊区的顾客都来这里购物。物美名声很快传出,这家店营业额很快突破1亿元。

  这之后,物美先后吞掉国内美廉美超市、控股宁夏新华百货、吞并正大集团旗下卜蜂莲花部分门店,实现裂变式的增长。

  2015年受大卖场低迷的寒流,物美完成私有化从港交所退市。物美此前经营168家大型超市,主要位于华北的北京、天津、河北,华东的上海和浙江。此后,物美开始向华东进行战略倾斜,到2017年底约有240家超市。

  物美基因发新芽

  电商时代来临后,国内所有商超开始面对巨大变革和激烈竞争。如何跟上新零售的步伐,满足消费者不断变化的需求,成了所有实体零售企业不得不面对的课题。

  作为一家老牌零售企业,物美并未像许多同行那样在新零售时代落伍,这一直令业内称奇,物美前瞻性的布局“多点+物美全渠道零售的新模式”。

  物美的“秘密武器”就是多点Dmall的数字化驱动,这是“线上线下一体化全渠道新零售平台”,品类覆盖生鲜日用百货等消费品,通过与本地大型商超和深度合作,为各个城市的消费者提供“高品质、低价格”商品的2小时送达服务。

  

  比起“创造一个新世界”,多点Dmall目前采用的方法是“改造旧世界”。与阿里直接推出盒马鲜生、永辉自建超级物种不同,物美采用的是跟多点Dmall合作的方式推出自己的新零售旗舰店。

  为什么作为一家传统商超,物美有如此强大的互联网基因?离不开66岁的物美创始人张文中。因为张文中是斯坦福大学系统工程学博士后,开始就是准备以信息技术公司为创业方向,遇阻后才转向商超行业。

  据张文中判断,商超的全面数字化已成为零售企业的必然选择。多点Dmall的强大数字化能力已经得到验证,体现在能让零售企业提高效率、改善体验、实现线上线下一体化、到家到店一体化,做到线下门店和供应链资源复用。

  在这个设想下,中国的零售企业规模还会扩大,而物美建设多点Dmall需要更多网络布局,所以在这个背景下物美才频频出手收购。

  

  在此次收购麦德龙中国之前,物美已经以14.2亿元收购乐天玛特21家门店、斥资27亿元联合步步高参与重庆百货混改、并作价14亿元收购百安居。此外,物美还分别于2018年10月和2019年3月,接手了邻家70至80家门店和华润万家在北京的多家门店。

  物美急速的扩张带来的是管理上的滞后,国外零售业的严格的质量把控标准也是物美需要的,这也是物美收购了英国百安居、韩国乐天、日本大荣等在华门店的原因,目前来看这些企业的重组都比较成功,也带来了很好的管理经验。

  收购麦德龙也是物业建立多点Dmall重要的一环。物美收购麦德龙中国业务后,为了吸收其先进的管理模式,多次表达了会保持麦德龙的管理团队。麦德龙选择被“小鱼”物美集团“吃掉”,其实并不完全是看在出价上,同时也是物美给予麦德龙充分的自主权。

  麦德龙中国总裁康德在接受媒体采访时表示,交易完成后,麦德龙中国的整个管理团队保留不变,所以员工也会保留。此次“并购”,可以说是不裁员、不降薪,所有的薪资待遇包括假期和其他员工福利等都和以往一样。

  在今年的亚布力论坛上,张文中说,“环境变了,行业变了,技术革命正风起云涌,必须用新的改革创新方式审视一切。”

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