同花顺-圈子

　　红刊财经 特约作者 　叶文辉

　　在2016年底的杭州云栖大会上，马云曾公开表示：“纯电商时代已经过去，未来十年、二十年将属于新零售”。新零售的风口已悄然开启，阿里、腾讯两家巨头通过千亿级并购拉开了对垒的序幕。

　　对于投资来说，我们也需要及时领悟新零售的要义、体会新零售的价值、理解双巨头的理念，如此方能将抢占下一个十年的布局先机。

　　十年之争方伊始

　　人(消费者)、货(消费品)、场(消费场所)是零售业的三大核心。新零售将通过技术(大数据、物联网、人工智能等)的方式推动三大要素的重构，从而提升消费者的购物体验，促进销售额的提高。根据阿里的官方定义，新零售是以消费者体验为中心的数据驱动的泛零售形态，核心价值在于最大程度提升全社会流通零售业的运转效率。这一定义对多数人来说是拗口、抽象的，为了更好地理解新零售，我们不妨以案例的形式，对三要素之首的“人”进行进一步的说明：

　　传统零售中，尽管经营者也在尝试分析顾客画像，试图摸清它们的消费偏好、消费频率和消费习惯，然而受软硬件技术的限制，大多只能依赖收银员在结账时进行有限且模糊的数据搜集，比如顾客的年龄、性别等；即便开发了专有的会员系统，也只能对少量会员的复购数据进行统计。如果不能精准地了解顾客的属性，经营者就很难对“货”(卖什么、卖多少、怎么卖、赚多少)和“场”(在哪卖、怎么装修、多大面积)这两大要素的效率进行有效的改进。

　　在新零售时代，技术是赋能的重要手段，假如能将腾讯的社交、支付数据与商家的会员、收银系统进行打通，经营者便能清楚地了解到，每一件商品背后的购买者具体是谁，从而让精准的销售归因分析变得可能，有助于推动商品周转率的提升。不仅如此，经营者还可以分析现有客户群的特质，然后在腾讯庞大的社交体系中寻找相似的人群，由此在微信朋友圈、公众号等进行精准的广告投放(千人千面，未来广告将是个性化定制的)；同时得益于“营销——会员——门店——支付”的数据闭环，经营者得以验证其推广策略的有效性，不断优化投放人群。

　　新零售变革的出现是历史的必然。正如马云所说，过去十年是电商快速发展的十年，2017年实物商品网上零售额达7.1万亿，较上一年增长32%，占社会消费品零售总额的15%，较上一年提升2.4个百分点。电商增速放缓的背后是线上流量红利所面临的衰竭，近两年获客成本出现了较大幅度的上涨。以天猫、京东为例，根据易观统计，2015年初获客成本分别为171元、98元，到2017年年中时双双超过了250元。与此同时，线下实体零售更是深陷焦虑，即便在消费升级的浪潮中，仍面临着增长的动力不足，2017年2700家重点零售企业销售额同比仅增长4%。在此背景下，线上巨头看到了线下渠道的价值，纷纷提出了新零售的战略转向。

　　过去一年阿里和腾讯围绕多领域展开了新零售布局。新零售的参与者除了阿里和腾讯以外还有很多，如小米米家有品、网易严选、名创优品等，它们在各自领域也取得了一定的突破，由于篇幅原因，我们暂且专注于势力版图更大的两大阵营。目前全国市场占有率靠前的商超多数已加入这两大阵营，其中，阿里系包括高鑫零售(欧尚、大润发)、百联(联华)、三江购物、新华都，腾讯系包括华润万家、沃尔玛、永辉等。目前两大阵营已孵化出一系列新零售业态，为人熟知的主要包括：创新型跨界超市(如盒马鲜生、超级物种)、社区生鲜(钱大妈、永辉生活)、杂货店B2B(阿里零售通、京东新通路)、无人零售(友宝、每日优鲜)等。尽管阿里和腾讯都进行了大手笔的投资，这不代表两家公司在新零售领域有着相同的布局理念，阿里的电商基因决定了它的布局更具有零售属性，腾讯的社交基因则让它的新零售有了更多的工具属性，二者的根本区别将诞

　　生不同的投资机会。

　　阿里：为零售业提供可复制的商业模板

　　过往的电商经验给阿里的新零售之路提供了莫大的帮助。比起腾讯，电商起家的阿里在打法上更能切中零售行业的要害，布局也更为深入。实际上，阿里对新零售的布局早在2014年就开始了，过去4年的时间里砸下数百亿狂买百货超市，如2014年以53.7亿港币战略投资银泰商业，2015年以283亿人民币战略投资苏宁成为第二大股东，2016年以21.5亿购入三江购物32%的股份，2017年以224亿港币持有高鑫零售36%的股份。纵观全局，阿里的新零售布局思路是很清晰的，其中最重要的一环便是自营体系内孵化的新业态——盒马鲜生，如今俨然已成为零售业朝圣的对象。

　　盒马鲜生包含生鲜、日用百货、餐饮、海鲜等业态。其中，生鲜是线下流量的切入口，通过整合天猫供应链，高性价比产品成为了可能；而餐饮业态的存在进一步提高了海鲜品的周转率，最大程度降低了销售流程中的损耗。消费模式方面，消费者既可到店消费，也可在APP上下单，门店附近3公里内提供30分钟送货上门的服务。盒马鲜生采取了前置仓的模式，实体店同时承担了线上订单的仓储功能。在货品方面，充分利用天猫和淘宝的大数据进行科学地铺货。结算方面，自助收银机+支付宝的支付体系打通了每一件商品与其购买者之间的对应关系。盒马鲜生通过各环节的效率提升，坪效方面做到了传统生鲜超市3-5倍的成绩，短短一年多的时间，10余家盒马鲜生就已实现规模化盈利。

　　对阿里而言，盒马鲜生的关键并非盈利，而是模式的验证。电商时代的阿里就已认定，重资产自营并不是它开展零售业务的方向，相信新零售时代同样如此，盒马鲜生以自营形式存在更多是为了快速、高效地迭代。其最终构想是商业模式的输出，在自营模式得到初步验证后，第一步或先在高鑫零售、三江购物等联营企业进行盒马式改造，进而再在全国的零售业态进行渗透。之所以要与传统的实体零售企业联营合作：一方面在于盒马模式要想实现快速复制，联营比自营拥有更低的成本和更高的效率，另一方面则是能充分利用传统零售企业的现有门店，毕竟它们已是各区域社区生活的重要组成部分。

　　盒马的商业模板在最开始的业务构思和系统架构设计上，就考虑到了业态的通用性，针对性地推出了盒马鲜生(社区型便利店)、盒马F2(办公室场景店)，未来还将推出街边流量店的模板。同时为了方便输出，还设计了标准化的信息化系统、作业流程以及与之相对应的供应链体系，这些都是模式输出的核心所在。对于投资而言，重点便是布局有望受益阿里模式输出的联营企业。

　　本月初，盒马鲜生联合高鑫零售旗下的大润发推出了全新品牌“盒小马”，阿里的新零售模式输出步伐悄然加快。高鑫零售(6808.HK)是国内规模最大的综合卖场运营商。阿里入股后，公司在新零售方面进行了积极的探索，截至本月旗下大润发便完成了首批百家门店的新零售改造，实现3公里内1小时送达，并参与了天猫618理想生活狂欢季。预计年内有望完成近千家门店的新零售改造，盒小马等新业态的探索是值得期待的。

　　腾讯：为零售企业提供数字化解决方案

　　过去几年腾讯最擅长的是“流量+资本”的打法，新零售时代也如此。社交(流量)作为腾讯的基本盘，除此以外大多数业务都交由其投资的垂直巨头来经营(资本)，最成功的案例便是腾讯在电商上的亲密合作伙伴京东。本轮新零售之争，腾讯的入局时间尽管稍晚但动作迅猛，从2017年“双十二”入股永辉超市算起，仅三个月时间就完成了与永辉、唯品会、家乐福、万达、海澜之家、步步高、华润万家等的合作。与阿里的高持股比例所不同的是，除了永辉超市(腾讯直接持有上市公司5%股份，持有上市公司子公司永辉云创15%股份)，腾讯对其投资对象大多仅占5%股份，意味着腾讯对标的公司完全没有控制的意图，这其实与腾讯一贯以来“流量+资本”的打法有关。在腾讯泛文娱业务的主营赛道之外，腾讯往往会选择一个代理人进行管理，电商时代这个代理人是京东，新零售时代则是永辉。毕竟腾讯没有做过零售相关的生意，选择代理人切入，无论从时间成本还是效率上看都更有优势。

　　因此，腾讯将自己互联网能力与新零售的结合点落在了数字化解决方案。在今年3月举行的2018中国零售数字化创新大会上，腾讯对外阐述了腾讯智慧零售的理念与主张，即通过提供“水电煤”和“工具箱”，以帮助零售商实现从到店前的线上获客和推广，到店后进行精准推荐和高效转化，直到离店后全方位客户运营等全链路运营效率提升，优化用户体验，以此实现对整个用户生命周期的高效连接，并将其价值最大化。具体来看，腾讯对新零售的解决方案被概括为：1个中心，2个目标，3个要素以及7个数字化工具，其中最重要的则是这7个数字化工具，主要包括微信公众平台、微信支付、小程序、腾讯社交广告、腾讯云、泛娱乐IP和企业微信，工具属性较为明显，因而在投资对象上，紧跟腾讯的代理人是更好的选择。

　　能被腾讯选为新零售领域的代理人，充分显示了永辉的地位及价值。盒马鲜生的出生还有阿里雄厚资本的背书支持，永辉全凭一己之力推出了能与盒马相抗衡的新业态——超级物种，且后者拥有更高的坪效。永辉超市成立于2001年，通过生鲜实现了差异化扩张，并成长为全国性超市龙头。其中，供应链优势(全球化直采+自营/联营农业生产基地)及合伙人制度是永辉竞争力的关键，助力其过去七年实现了31%/30%的营收/净利润复合增速。随着门店扩张的提速(2018年计划新开135家Bravo店/100家超级物种/1000家永辉生活)，未来永辉的盈利能力仍有望持续增长。