同花顺-圈子

　　钛媒体特别专题策划《数字思考者50人》：探访中国50位独具代表的数字化思考者。我们理解的 TechThinker ，涵盖了中国数字化浪潮中的技术践行者、政策制定者与投资决策者。在这场长达10年的乘风破浪中，我们每个人都在分享技术进步的果实，却鲜有人知道结果背后的故事。我们期待通过《50人》，还原中国数字化推进过程中的关键决策，同时也为你呈现数字思考者们的管理与经营之道。

　　本文根据新希望集团首席数字官、数字科技集团首席执行官李旭昶在飞书成都峰会上的发言整理，授权发布。

　　“新质生产力”是近来数字思考者们的热议词汇，当前全国各地也正紧锣密鼓地开展关于发展新质生产力的研究和实践。新质生产力的本质是先进生产力，它由技术革命性突破、生产要素创新性配置、产业深度转型升级而催生，是行业实现高质量发展的必然要求。作为川渝地区的民营企业代表，新希望对于新质生产力也展开了思考和实践。

　　“首先，新质生产力并不局限于全新的产业或高科技行业，也一定会推动传统的产业升级和发展。其次，新质生产力的核心是通过科技创新、数字化转型、管理革新等创新手段推动产业升级，助力经济高质量发展。最后，企业数字化转型开源节流提质降本增效，产业建圈强链（链主，链核，链属企业），补链延链，链主+配套融通发展。”本期嘉宾、新希望集团首席数字官、数字科技集团首席执行官李旭昶表示。

　　李旭昶有着二十多年的新技术实践经验，推动新希望数字化转型，并提出承载新希望核心战略的「卓越数字化登高计划」。在近日举行的飞书成都峰会上，李旭昶也分享了他对新质生产力和数字化的思考。他强调，发展新质生产力和推动数字化，有两大原则一脉相承。第一，发展新质生产力应该写入企业核心战略和「一把手工程」。第二，新质生产力的落地不要花里胡哨，而是实实在在产生效用。

　　回顾过去几年新希望科技创新、数字化转型历程，主要分为两个阶段：第一个阶段是信息化，把所有业务板块管理运营转移到线上；第二个阶段是全面的数字化和更为深入的技术革新。“真正的数字化阶段意味着更广泛的技术应用和更深层次的业务整合。”李旭昶提到。

　　新希望集团从 2021 年开始实践「卓越数字化登高计划」，2022-2023 年一系列灯塔工程有序推进。集团通过卓越供应链、卓越生产、卓越营销三大业务，卓越财务、卓越人效、卓越食安三大职能，三横三纵重要抓手实现数字化卓越运营。具体落地到产业板块，2022年集团设立了六个灯塔项目群，包含数字猪场、乳业数字化工厂2.0、乳业鲜活go2.0等。2023年，为了继续扩大”灯塔”效应的深度和广度，集团增加化工精益能源管理、房产与物业全数字化运营等15个产业灯塔。

　　以新希望乳业为例，李旭昶介绍，新希望乳业的食品安全，实现了从收奶、生产到仓储的全链路追溯，追溯效率由原本的3小时提升至3至5分钟。同时，在自有物流品牌“鲜生活”中，冷链物流系统，通过应用大数据和物联网技术，实现了整体库存周转率的下降和调度时效的显著提升。

　　“鲜生活冷链实现了整体库存周转下降20%，临期库存下降40%，调度时效从4小时降至10分钟，物流成本下降10%。”李旭昶说。由新兴技术转化而来的新质生产力，极大提升了产业效率，也使得企业的市场竞争力上了一个新台阶。

　　以下为李旭昶在飞书成都峰会的分享精华整理：

　　新希望，始创于 1982 年，是中国最早创立的民营企业集团之一，也是中国最早走出国门的民营企业之一。在四十余年的历程中，始终坚持用“快半步”的节奏，积极响应国家政策指引，不断向前发展。

　　对于「新质生产力」新希望也有着自己的深刻思考：首先，新质生产力并不局限于全新的产业或高科技行业，也一定会推动传统的产业升级和发展。其次，新质生产力的核心是通过科技创新、数字化转型、管理革新等创新手段推动产业升级，助力经济高质量发展。最后，企业数字化转型开源节流提质降本增效，产业建圈强链（链主，链核，链属企业），补链延链，链主+配套融通发展。

　　发展新质生产力和推动数字化，有两大原则一脉相承。第一，应该写入企业核心战略和「一把手工程」。第二，不要花里胡哨，而是实实在在产生效用。新希望集团从 2021 年开始推出「卓越数字化登高计划」并制定方向，2022-2023 年通过系列灯塔工程，建示范；当前已经进入到提高效率，做推广的阶段。站在当下，回望当时面临的挑战，可以说数字化转型对于新希望集团而言，无异于一场上上下下里里外外的革命。

　　新希望数字化体现「一把手」的智慧：面对数字化这样一个复杂的问题，新希望一把手刘永好先生主张「善用现有工具，以点带面—— 先用一个统一的数字化工具统一全集团的交流方式、工作习惯」。当时在众多数字化办公平台中选择飞书，是因为「对比其他互联网企业的数字化办公平台，飞书作为后来者，有着超越前者的决心和动力，不仅派专人服务，还与新希望一起做了大量个性化的联合开发，这些个性化的开发让新希望的数字化下沉更高效、更顺畅」。

　　2021 年集团总部发布第一份红头文件后，飞书正式开始使用，历时 38 天完成 10 万+用户上线，这也是集团第一个统一的办公协同平台。

　　新希望的数字化看重实实在在的效用：首先，「道理讲一万遍，不如让所有人亲身试一遍」。使用飞书 3 年，我们欣喜的看见新希望建立起了覆盖十几万员工的数字化转型群众基础。其次，数字化不断各个深入业务场景，实现降本-提质-增效-创新。

　　新希望六和搭建「猪场环保解决方案」，优化发酵罐和污水处理的电力消耗，一年省下 400 万；徽记食品提升存货监测与存货考核效率，显著优化存货周转率，存货考核沟通工作量从 7 天降至 4 小时；新希望服务数字化质检节约人为飞检费用 50 万+/年，6 个月内岗位违规行为量平均降低 55%；化工板块云南新龙 0 成本创新「承运商统一协作平台」发货物流管理透明可控，服务评估清晰高效。

　　回望过去三年的数字化转型历程，飞书作为新希望的战略级合作伙伴，展现出了强大的实力和潜力。企业效能顾问和新希望飞书项目组全程配合，实现了从 协同办公深化到业务提效赋能的转变。展望未来，我们希望同飞书在共同推动新质生产力的发展、共同构建全球业务协同、共同探索创新应用场景继续深化合作。

　　最后，作为一家拥有多元产业的大型集团，我们还想总结三点关于数字化转型（用好飞书）的核心思考：

　　1. 一个大的集团公司做数字化转型（包括不同的产业板块特质，不同的发展阶段），要先想清楚业务管理+运营要朝哪个方向去做变革，然后才是数字化的配套和引领问题。

　　2. 数字化的配套和引领，不要东一锤子西一锤子，集团要统筹、各个产业要发展、落地要有抓手、不断地去迭代，这才是真正行之有效的方法。

　　3. 强烈建议不要把飞书仅仅作为一个软件。飞书，我们最关注的两个方向。首先，它本身是一个应用级的平台，从 IM 到更复杂的应用，我们自身如何跟随飞书的迭代优化，不断向前进化。第二，在飞书平台和它提供的工具基础之上，我们企业能用什么样的场景去匹配？我们现在5700多个活跃工具，说实话真的没有花多少钱。数字科技真的要花那么多钱吗？721 原则：现在企业做转型，已经不是标准化流程和职业化生产的问题了。企业遇到 70% 的问题是一样的，20% 是行业共通的问题， 10% 是企业自己的问题。恰恰是这 20% 和 10% 的问题的解决，会决定我们企业在管理运营上的核心竞争优势是不是能在这个内卷的时代树立起来。无论是使用飞书、还是数字化转型的方向，都要着力于尽快去解决 20% 和 10% 的问题。