同花顺-圈子

消费圈最近有个大新闻。 

盒马鲜生，一度被视为新消费浪潮的领军者，近期却因一项激进的战略调整而陷入舆论漩涡。据报道，该公司在继去年成功推出第二批自有品牌后，开始全面清退外部品牌，计划到2024年上半年，让线下超市货架几乎完全被“盒品牌”商品所占据。 

这一举措引发了市场的强烈反应，质疑和悲观声音不绝于耳。有评论家甚至抛出“新消费已死”的极端论调，认为盒马此举是对新消费趋势的背离，将给整个行业带来负面影响。 

盒马创始人侯毅对此的表态似乎并未平息争议。他宣布，自去年10月起，盒马鲜生线下门店的5000多款商品将降价20%，同时大幅削减关键SKU数量至2000多个。这一策略调整显然是以“价格竞争力”为核心，但市场担忧，这是否意味着盒马将放弃对新消费品质的追求，转而走向传统的价格战。 

香港知名证券分析师林曦在接受采访时指出，仓储式折扣正成为线下消费的新风向标。他提到香港消费者北上深圳山姆会员店的现象，认为这反映了仓储式折扣业态的吸引力。然而，他也表示，零售业态的演变应与经济发展和消费需求的变迁紧密相连，盒马的战略调整是否顺应了这一趋势，尚待市场验证。 

不可否认的是，随着新零售、社交电商、直播电商等新兴业态的涌现，以及疫情后仓储会员店、折扣店、零食量贩店的快速崛起，消费者的需求正在发生深刻变化。在存量环境下，零售商如何寻找新的流量入口、优化供应链、切入细分赛道成为关键。盒马鲜生的“盒品牌”战略，无疑是对这一挑战的回应。 

然而，市场对此举的疑虑并未完全消除。有分析认为，盒马在强化自有品牌的同时，可能面临品牌认知度、供应链管理和消费者接受度等多方面的挑战。此外，全面清退外部品牌也可能导致合作伙伴的流失和供应链的波动。 

需求决定供给

财通证券近日发布研报，揭示了零售巨头盒马鲜生的新动向：预计到2024年底，其线下门店将进行一场引人注目的“瘦身革命”。具体而言，销售SKU数量将大幅减少至1500多个精品，同时自家“盒品牌”商品将占据超过七成的销售份额。这一策略调整引发了市场广泛关注，其背后究竟隐藏着怎样的商业逻辑？ 

研报指出，盒马此次的“瘦身革命”并非简单的缩减商品种类，而是通过优化供应链、减少中间环节来降低成本，进而实现价格优势。分析师李跃博表示：“折扣化经营模式的核心并非销售廉价商品，而是以更低的价格提供高品质商品。”他进一步指出，这一模式的成功得益于供应链的优化和SKU数量的精减，以满足消费者日益增长的性价比需求。 

问题是，在追求性价比的同时，消费者是否会对品质做出妥协？李跃博认为，当前消费者虽然更加理性，但对品质的追求并未降低。他援引日本第四消费时代的例子，指出消费者正在从盲目追求大牌转向注重商品的实际价值和品质。因此，品牌“祛魅”成为当下消费趋势，这为盒马等拥有强大供应链和自有品牌的零售商提供了新的发展机遇。 

从需求端来看，这一变革似乎顺应了市场趋势。近年来，中国消费市场逐渐进入存量甚至缩量阶段，人口负增长和出生率下降成为不可忽视的现实。普华永道的调研数据显示，超过一半的中国消费者正在减少非必需品支出，而对于必需品则更加注重性价比。尼尔森的数据也显示，价格敏感型消费者的比例正在上升。 

在供给端方面，中国供应链的成熟和快消品行业的产能过剩为这场“瘦身革命”提供了有利条件。代工厂开始为各种渠道定制商品，一线品牌工厂也加入其中。盒马等零售商通过与代工厂合作推出联名款商品等方式来消化这些过剩产能，既解决了行业问题又满足了消费者需求。 

然而，这场“瘦身革命”能否真正成功仍充满不确定性。一方面，减少SKU数量和优化供应链需要投入大量资源和时间，能否在短期内实现预期效果尚待观察；另一方面，消费者对品质和性价比的追求是一个动态变化的过程，盒马等零售商需要持续跟踪并调整策略以适应市场变化。 

供应链效率是胜负手

盒马鲜生近期推行的仓储折扣模式，在零售业掀起了不小的波澜。该模式的核心理念是通过极致选品、压缩供应环节以实现更高效的终端周转和规模化成本降低。然而，这一策略的实施需要大量的资本和时间投入，是一场高效模式对低效模式的残酷挤压战。 

在零售巨头中，Costco的成功案例为盒马提供了借鉴。Costco凭借极致的折扣策略赢得了市场，其背后的低商品成本、低运营成本与低定价三角模型成为关键。盒马试图复制这一模式，但面临的挑战也不容小觑。 

为了降低商品成本，Costco精选SKU，每个品类至多提供三种商品，通过规模效应提升对上游供应商的议价能力。盒马同样在努力减少SKU数量，但能否达到Costco的规模效应，尚待市场验证。此外，Costco直接与厂家或原产地对接，减少中间环节，进一步降低成本。盒马在这方面也在积极尝试，但与成熟供应链体系的优质超市企业相比，其优势并不明显。 

在运营成本方面，Costco采用仓储式经营，降低租金和装修费用。而盒马在门店运营上的投入是否能够实现高效转化，仍需观察。值得一提的是，Costco给予员工高于同行的工资，激发员工积极性，实现一人多职。盒马在人力资源管理方面是否也能做到如此高效，也是其面临的重要考验。 

通过以上手段，Costco成功压低了产品成本，并主动降低毛利，为消费者提供低价高质的商品。据毕马威统计，Costco的商品价格比一般超市便宜20%-30%，毛利率仅维持在17%左右，远低于沃尔玛的25%。 

这种极致管理在盒马是否能最终落地，还需要盒马出台一系列的体系化保证才行。 

Costco的成功经验中，供应链效率被视为核心竞争力。强大的供应链管理能力使得Costco能够精准控制生产成本，推动低价优质产品在超市中的占比不断上升。相比之下，盒马在供应链建设方面仍需努力。尤其在净利率不高的零售行业中，商品周转效率和成本控制显得尤为重要。盒马能否通过强化自有品牌、提升消费者粘性和复购率来在折扣业态中占据一席之地，仍有待市场检验。 

经济学理论揭示了门店销售额的构成：客流量、客单价和复购率。仓储折扣业态以低价为主打，因此客流量和复购率成为销售额的关键。自有商品和差异化商品是提升复购率和消费者粘性的有效手段。 

盒马试图通过强化自有品牌，提升消费者粘性和复购率，从而在折扣业态中占据一席之地。当前，优质超市企业已构建完备的供应链体系，在“货”的维度具备优势。未来竞争的核心将转向如何最大化发挥“场”的效率，并精准把握“人”的消费需求。 

这是盒马需要马上解决的问题。 

转型面临的挑战

近期，盒马CEO侯毅明确将“价格竞争力”提升至企业核心战略高度，试图通过商业模式的彻底变革来重塑市场竞争力。盒马奥莱，作为这一战略下的重要棋子，被寄予厚望，计划在未来几年内以惊人的速度扩张，目标直指下沉市场和“折扣化”战略的高地。 

侯毅的雄心壮志可见一斑：截至去年10月底，盒马奥莱已在上海迅速铺开超60家门店，并计划在年底前达成100家的目标。而到了2024年，这一数字有望跃升至500家，甚至放言要以每年1000-2000家的速度席卷全国。 

这一扩张计划的背后，是侯毅对差异化商品竞争、垂直供应链和极致营运成本三大战略支柱的坚定信念。 

然而，这一转型之路并非坦途。尽管盒马在数字化品控方面拥有深厚的技术储备，如已上线的原产地追踪系统和自建的数字化品控系统，但要发挥这些优势，却需要深入代工厂商的软件和硬件开发，并与代工企业紧密配合。这一系列“前提条件”，不仅增加了转型的复杂性，也给盒马带来了巨大的压力。 

更为严峻的是，转型折扣仓储后，盒马面临着如何平衡数字化供应链成本的难题。此前，盒马通过高附加值产品分摊这部分成本，但如今这一策略是否仍然可行，尚待市场验证。 

同时，盒马试图通过“盒品牌”建立差异化竞争优势，但这同样存在风险。严苛的选品要求和生鲜式的品质标准可能导致成本上升和浪费，而品质与价格的博弈更是一个悬而未决的问题。 

在市场上，有观察显示，尽管盒马很多盒品牌价格具有竞争力，但并未显露出超乎寻常的低价态势。这让人不禁思考，盒马的定价策略是否过于中庸？这种逻辑是否会让消费者感到盒马换标仅仅是为了保持价格？这些问题都是盒马在后续市场推广中必须重视的。 

除了市场压力，竞争对手的模仿和自有品牌的同质化趋势也是盒马需要警惕的。在供应链大同小异的背景下，盒马需要找到真正能够区分自己的独特之处，以避免陷入同质化竞争的泥潭。 

资金压力更是盒马转型过程中的一大挑战。上市被搁置、估值大幅缩水，盒马需要在资金日益紧张的情况下加速转型。然而，扩大门店数量、发挥自建供应链和产线优势，都需要大量资金投入。如何在有限的资金下实现转型目标，无疑是盒马当前面临的一大难题。 

总体来看，盒马的转型之路充满挑战。尽管侯毅对折扣化战略充满信心，并寄望于通过数字化品控等技术手段实现“高质低价”的目标，但转型过程中的种种压力和博弈仍不容忽视。 

盒马能否成功突围，这中间还有很多坑，等着侯毅慢慢地去填。 

而侯毅对此，其实也是心知肚明。 

作 者 | Rickzhang