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今年8月30日，日本“经营四圣”之一，京瓷创始人——稻盛和夫先生与世长辞。作为一代知名企业家、哲学家，他为整个世界在企业管理上提供了许多真知灼见！

在缅怀及品味其人生的同时笔者也在思考，一代人创造的辉煌，是否能够在后代中延续？

家族治理和企业管理又有怎样的异同？

如何探索中国式家业长青的有效道路？

日本传承百年之久的家族式企业数量，在世界范围内可以说是独树一帜。如京东团扇小丸屋，自1624年开始至今，已传至第十代。

根本原因是在德川幕府所统领的江户时代，要求每一个家庭世代必须承袭同一份工作。这在一定程度上固化了阶级，同时也让人们专心致志的精研自身技艺，形成了工匠精神，并一代代传承下去，形成久远的传承体系。

这是制度、传统和认知共同作用的结果。虽然同属东亚文化圈，但这样的模板并不符合相邻的我国。纵观中国整体历史情况，在阶级和职业的流动上并没有过于僵化。科举制度打破了贵族阶级垄断，吸纳了寒门子弟。

“朝为田舍郎，暮登天子堂”也说明在中华大地上至高的皇权依旧存在不确定性。这种现象，既说明了社会拥有自下至上的通路，也反映了一个家族在传承上存在巨大挑战。

家族治理从某种意义上来说等同于企业管理。现代管理学之父——彼得•德鲁克有提到，“管理者的一项具体任务就是要把今天的资源投入到创造未来中去。

”因此，企业需要整合及分配资源，更好的实现未来的利润增长。而家族也需要协调及指引各个成员，防止内耗，实现家业的长久兴盛。但不同点是，企业是靠契约关系维护人与人的关系，中国的家族依靠的是血缘。

契约可以解除，但内在的基因难以剥离。因此企业管理是一门由管理人员付诸实践的学科，而家族治理则更偏向于是一个人际关系的系统和互动模式。处理不好家族成员的关系，很有可能带来分家之后的事业溃败。

中国式的传承会存在多种情形，在这里笔者只列举以下几种：

一、

一家之主，尤其是男性，往往在与下一代人的互动中，携带颐指气使的态度。尤其是成功的企业领导人，更把在公司中的强势管理风格引入家庭之中，而不考虑孩子的感受。最后的结果是事业成功，但两代人关系远离，辛苦打拼的成果无人接手。

二、

即使孩子进入企业，在下级和家族成员的角色上也较为模糊。最终变成了，无法就工作而论工作，反而演变成家庭纠纷。

三、

孩子愿意接班，但是父辈总是对其不满意。最终带来的是自信心的下降、叛逆的情绪等问题。这一方面是父辈多年的摸爬滚打积累了丰富的经验，因此在各项事物的处理上可以做到举重若轻，但孩子并没有这样的能力，这形成了期望与现实的落差；另一方面，父辈想要一股脑的让孩子掌握所有，而不是分段渐进式的培养，亦会带来矛盾冲突。

财富量级越大，传承的难度越高，很多成功人士认为，只要孩子接受良好教育就能够承担重托，于是在孩子成长阶段缺席，在想要传承的阶段强硬的要求下一代必须接班。

这种思维只强调了教育，而忽略了更为重要的人的特质。但现实是，一个人的成长环境决定了性格的塑造、遇事经验的总结等。

个体心理学创始人阿尔弗雷德•阿德勒也着重强调了家庭对于个人心理的影响，这些更能决定人的行为及思维。

最后，我们尝试探索家业长青的方向性道路。

一、财富量级只能代表个人的成功，传承的成功才是家业长青的成功；

二、传承不能仅考虑资产维度，继承人的培养也应同步进行，尤为关键的是精神层次的经营；

三、传承，不是某一个年龄才能做的事情，情感、教育、关系都是点滴积累的。引导的越早效果越好

四、企业有管理，家族也应有治理。企业有规章制度，家族也应形成家族文化和行为准则；

五、利用金融工具和特定非金融工具可以实现有效的引导，在利用金融工具的时候制度是关键，收益次之。

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内容来源：泰康之家