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当一个程序员去做HR,造轮子是首要任务
0人浏览 2022-05-26 21:32

  谢欣去老同事张一鸣的新公司报道时,后者给了他一个HR的岗位。

  他毕业于北京大学计算机系,先后在微软、百度、酷讯等公司做过产品经理,乃至CTO。新世纪的第一个十年,这种简历遍布互联网行业。在行业的身份序列里,他身上天然带着一个“技术出身”的标签。

  2014年的字节跳动只有300人。作为诞生在锦秋家园一套四居室里的民企,字节也经历过“小微企业”和“中小企业”的阶段,中国企业成长时遭遇的所有管理细节和人事麻烦,它不可能绕得过。

  在谢欣入职之前,公司没有人能精确的描绘出公司各部门之间的关联。新上任HR的谢欣不得不专门买了一套工具,画了一张全公司的组织架构图,第一次梳理清楚这家300人公司的整体汇报关系。

  字节跳动看上去非常强调数据,但实际上,它和所有快速崛起的大公司一样,更看重人的决策在具体业务中发挥的作用。字节的管理层早年会花70%的时间招人,但他不可能亲自给公司招十万人,也不是所有人找工作都能直接跟老板谈。

  一百个人汇报给一个人是无效的管理,谢欣需要解决的问题是在公司规模变大的时候,依然可以发现优秀的人才,或者让他们能够被发现。当时,字节跳动内部流传着这样一段话:

  如果一个公司不能正确理解人才,他的人才就不是他的。经常会出现这种情况:一个人在这家公司表现的不好,去别的公司却取得了巨大的成功,这就说明他并不是你的人才,因为你没有正确的理解和用人。

  大多数公司的组织管理方法是先制定制度,再设计流程,然后把它们搬进OA系统。但字节的思路是在设计制度的时候,思考怎么用工具去承载它。即不单单是做HR,还要做HR产品,这是谢欣从入职后便一直要面对的复杂性。

  字节跳动有一个名为“效率工程”的部门,其成立时间几乎早于包括抖音在内的所有的产品部门,最初由梁汝波带着一批老员工组建。但实际上,它是飞书团队的前身。

  效率工程团队的核心任务是“用工具提升企业的运转效率”,包括字节跳动内部系统的选型和开发。日后成为飞书CEO的谢欣在担任HR的同时,也掌管了效率工程团队,开始着手研发应用于公司内部的组织管理系统,去解决贯穿字节跳动成长始终的问题:

  发现人才,发展人才,激励人才。

  01 事实上,谁都躲不开公司病

  一般来说,字节的面试过程是这样的:面试官会打开飞书招聘,看看候选人的简历和作品,以及他在字节参与的所有轮次的面试信息——包括前几轮面试官都提了哪些问题,对各项能力如何评估,甚至是一位候选人在不同岗位面试时的表现。

  今年3月的一次面试上,字节的面试官扫了一眼飞书招聘,接着对候选人说:“我们上一次聊是在2018年,不过当时你面试的是另一个岗位。”

  一个飞书的面试反馈页面

  字节还是小公司的时候,招聘一度是一个问题。每一轮的面试官都会写一个评价文档,再集体做决策。多轮面试的确可以做到全方位考察,但每一轮的面试官都得从0开始了解候选人,不可避免的问重复问题,所有人的时间都被浪费了。更何况面试官要在极短的时间里做决定,很难保证每个决定都是对的。

  这是公司规模开始稀释效率的缩影。如今,庞然大物不再是制造业的专利——亚马逊有130万员工,埃森哲有50万,Google和苹果员工数量也都超过了10万。2017年前后,臃肿造成的管理效率问题开始在字节浮现,尽管当时公司规模还不到现在的1/10。

  2017年春天,公司需要为近5000名员工统计绩效,制定调薪方案。作为一家以算法和技术闻名于业界的公司,字节采用的做法是:动用了20台保存了Excel模板的电脑,一人一台提取数据,用数据透视表汇报给管理层。

  “大公司病”是怎么出现的?很多问题的确可以归结于规模的扩张,比如,一个部门负责人要对100个人的工作负责,但向他直接汇报的只有10个人。CEO对公司的理解,很大程度上依赖业务线上各路大员的汇报。

  《足球经理》游戏里,玩家的教练组成员个个赤胆忠心,既不会粉饰工作业绩,也不会因为KPI压力擅作主张,更不会汇报虚假信息,在团队里党同伐异。但在现实世界,这些事情每天都在发生,然后扭曲决策层对公司现状的判断。

  谢欣后来在发布会上总结:一个CEO一般很清楚公司账上有多少钱,现金流能支撑多久;但他很难准确的知道,公司有多少储备人才,新业务需要招多少人。但对公司战略规划影响最大的往往是后者。我们可以从字节的高速增长中,拼凑出一些病症显露的线索。

  线索一:当公司员工超过一万人,大家的奖金怎么发是个很复杂的事情,很难有一个清晰的标准让大家心服口服。同时,管理者也得不到反馈,因为拿的少的人大多会忍气吞声,拿得多的人都在偷着乐,更不会主动反映。

  线索二:招聘变得复杂,比如面试的轮次越来越多,业务负责人看重能力,人事负责人看重学历、品格,那么他们反馈给终面同事的信息可能大相径庭。

  线索三:更普遍的问题是,很多员工在快要打绩效的时间段,就会格外努力,而一些管理者做评估的时候很可能忽略他之前的表现,只根据近期的工作表现进行非常片面的评价。

  在这之前,谢欣与团队尝试了大量的企业管理工具,包括小众产品Zoho,以及专程去香港购买的Workday,但效果都不甚理想。于是 飞书People 的研发被提上日程,这个内部产品的立项甚至早过了飞书产品本身以及由它命名的部门。

  他希望达到的目的是“人才管理的效率”,实现它的思路有三个:1.保证公司信息的透明公开;2.让一切与工作有关的信息沉淀下来,比如最基本的面试评价和业绩记录;3.通过工具,降低信息传递的障碍。

  一个典型的例子是:在飞书上,招聘的进展也会自动同步。在一次飞书内部的面试中,第四轮面试官在群里问了问前几轮面试官对候选人的建议,大家一致判断必须把握住这个人才,便建议 HR 提供更有吸引力的薪资。

  在这个过程里,信息、协作和决策的效率都被提高了。2017年,飞书People的几个模块开始在公司内部运行。谢欣对它的定义是,一个高效的人才数字档案馆。

  飞书People的员工信息页面

  字节跳动身上最大的标签是“效率”,他们也从不避讳这一点。但字节对效率的追求,一方面在于如何用工具实现效率提高。核心原则是工具的效率不能被组织规模稀释: 一个入职10年的人和一个入职第1天的人,他的工作方法是一样的。

  另一方面,高效的目的是创造价值,而不是盲目的压缩时间。具体到飞书People的研发上,谢欣希望HR不单单是一个后台部门,而是一个能够不断提高组织内部信息质量的部门,接着用高质量的信息去推动高质量的决策。

  这段话可以从某种程度上反映字节对人才与工具的看法:

  许多公司非常强调从哪毕业、什么级别、工作多少年,但是我们认为这些不这么重要,我们希望关注候选人的基本素质,甚至是在面试过程中体现出一些缺点,或者简历不那么出彩时,我们依然能够看到他出彩的特点。如何更好地看到,这就是工具要解决的问题。

  02 恰恰相反,工具并不是万能的

  美国作家迈克尔·刘易斯写过一本《魔球:逆境中致胜的智慧》,这本书后来被改编成了2011年上映的电影《点球成金》。

  故事非常简单:布拉德皮特饰演的比利·比恩是一家球员、设施、资金都处于三流水平的棒球队经理,通过跟擅长棒球运动员统计的耶鲁大学毕业生保罗·德波德斯塔(Paul De Podesta)合作,用统计分析的方法分派球员上场,让这只鱼腩球队创下了美国职业棒球联盟20连胜的记录。

  比利·比恩的方法总结下来,就是用工具来充分了解每一位棒球球员,然后把他们放在最合适的位置上,接着取得胜利。

  类似的事情不止发生在电影里。德国的足球分析师,一场球赛能从球员身上发现至少200个技术动作,数据库中存储的技术细节超过10万[4]。去年1月,曼城挖来了一名叫做洛里·肖的员工加入数据洞察和技术决策团队。他在剑桥大学学习天体物理学,接到曼城的邀约之前,他在英国财政部担任政策顾问。

  五大联赛几乎每个足球俱乐部都有对应的数据分析团队,来辅助主教练排兵布阵。观察历史上大多数成功的主教练,他们成功的秘密并非开发一套无敌战术,并按照战术板的要求训练球员,而是充分了解每一位球员的特点,并安排他们出现在最合适的位置上,去做自己最擅长的事情。

  在飞书团队的设计思路中,飞书People不是一个管理工具,而是一个信息工具,它不去做决策,而是做决策的工具。换句话说,工具不是用来削弱人的作用,恰恰是加强人的作用。

  这句话可以这么理解:为什么航班的准点率越来越高了?根本原因是航班调度系统的基建升级、智能化改造,跨时空整合了航路、气象、通信等数十个系统的信息,避免调度指挥凭经验判断——但这个系统的核心,依然是驾驶室里的飞行员。

  在飞书人事里,每个员工的职责、履历和绩效都对所有人开放。而在绝大多数的组织中,这些信息都只存在在专业的人事管理系统,只开放给 HR,让恰恰是负责推动业务的管理者对员工情况缺乏了解。

  而在飞书绩效中,有个功能叫“手松手紧”:管理者能看到每个人的评分尺度,因为一个手松的人打出的A,与一个手紧的人打出的A,含金量显然是不一样的。同时,系统会列出整个绩效评估周期员工的完成情况,帮助管理者回顾员工之前的业绩,而非基于近期表现的片面评价。

  这本质上是一个整理信息、筛选信息的过程,它的目的是帮助管理者提高决策的质量。

  一个典型的例子是:飞书总裁张楠在一次会上看到一位数据分析师提出了很深入的思考,于是顺手点开他的飞书资料页,发现他专业很契合,入职前也做过相关领域工作,于是让他担任了某个新业务的负责人。而在大多数情况下,很多即插即用的人才还没能走到“被发现”这一步。

  所以,尽管以A/B测试为代表的“数字化手段”一度被奉若圭臬。但事实上,一个组织始终是围绕人去运转的。

  在那本互联网圣经《How Google Works》中有这样一段话: 科技人员常会犯一个错误,如果我们的论点言之有理、考虑周全,且有真实数据和巧妙分析作为基础,那就自然能够改变别人的想法。但是,这并不正确。如果你想要改变他人,不仅要晓之以理,更要学会动之以情。

  飞书People的核心理念是,提供工具、方法和全面的信息,但不干预决策。它的主要工作是全面的展示信息,缩短信息流通的链条,而是让优秀的更人才能够被看到,让更准确的信息能够被呈现,接着推动更好的决策。

  谢欣曾提及,飞书Office是“以事为中心”,目的是协同的效率;飞书People是“以人为中心”,目的是管理的效率。

  数字化不是目的本身,这几年热议的“数字化转型”课题,本质上也是探讨如何优化信息采集、流转、聚合及分析的全过程。

  不合适的岗位,远远多于不合适的员工。

  03 有形的工具,与无形的管理

  谢欣在一次采访中说:中国公司早期更关注资源,而从世界范围来看,越成熟的市场越讲究和关注公司本身的运转,这时候公司本身的运转效率就变得尤其重要了。飞书内部流传着一个说法: 一个公司的价值应该大于所有产品的总和。

  除了HR和飞书的CEO,谢欣还负责一个名叫企业服务的部门,工作范围包括审批、合同等业务流程相关的系统,甚至还包括自用的办公室管理、租赁,员工电脑及网络的采购。在几年前公司全球化扩张最快的时期,谢欣经常需要去全球各地的办公室解决服务问题[5]。

  HR是一种独特的工作,一方面它是某种辅助业务发展的职能;但另一方面,HR的工作并不简单。比如彼得.德鲁克说的“管理的本质就是激发人”,《How Google Works》中反复强调的“工作中最重要的事情是招聘人才”,或者是“CEO是公司最大的HR”这类管理鸡汤。

  所以,从谢欣的视角出发,HR部门的核心人物可以概括为,让公司其他同事最大程度聚焦在业务本身。这个时候,HR不应该只是用工具执行重复、机械的工作,而是应该成为一个战略部门。因此他给外界呈现出的是这样一种场景:一个技术出身的人做了HR,他既要做人力的服务,也要做产品的开发。

  谢欣的履历也一定程度反映了飞书的理念:工具不应该是闭门造车“设计”出来的,而是应该先有一套基于一线的管理实践和管理价值观,然后将这些实践和价值观做成一套工具。飞书这款不到400mb的软件,其实是一套组织管理的说明书和词典。

  在高速增长的年代,机会和资本可以让公司快速成长。但高增长时期过去之后,对人才的使用和管理便是新的引擎。这也是为什么越成熟的市场越重视公司内部的治理。所谓的“人才红利”,不是让月薪5000块的毕业生去研究核聚变,而是准确的发现人才,公平的激励人才。

  飞书的首席商业官林婵提过一个“有形和无形”的概念[1]——有形的是工具,它用来承载无形的人才管理理念,两者密不可分。

  一些公司往往强调人才的自驱,但没办法用工具展现员工的表现,以此来体现员工的价值贡献。所以,他们往往在吹冲锋号时宣扬“狼性文化”,却在战利品的分配上遮遮掩掩,裹足不前。

  另一种情况是在工具上削足适履。大多数CEO都会遇到这样的场景:在类似“誓师大会”这样的氛围中,红布标语下的员工们各个积极踊跃,每次汇报的PPT也都成果喜人,但最终的成果却相去甚远。

  谢欣曾经讲过自己对OKR的认识: 很多团队上了各种OKR培训课,看了很多OKR指导书,决定排除万难大力推广,但方法却是写进Excel然后丢给HR,和日常工作完全脱钩,反倒给员工制造了额外的工作负担。

  在飞书开发之前,谢欣就在公司内部用OKR推动目标管理,但OKR的制定、复盘过程是和日常工作脱节的,最终落地效果大打折扣。“所以我们意识到,一定要让OKR融入到员工日常使用的办公产品中,因此在飞书上开发了OKR功能”。

  在这个过程中,团队和谢欣得到的经验是,目标管理必须要“进系统”。重要的不是目标是否实现,而是在这个过程中发现,哪些员工正围绕着一个重要目标进行协作,谁对达成目标提出创新思考,谁是变革的主要推动者。

  三一集团总裁唐修国在工作日记中写过,“以飞书OKR为主线,力贯三一办公模式变革管理。”

  当时,飞书派出了五名顾问,做了13场培训,并在内部逐层选拔了超过300位 OKR 教练。如今三一每一个团队都有自己的教练,使用OKR的人数也提升到了6000人。

  在飞书OKR中,管理者能清晰看到战略是如何层层落地的,最核心的目标由哪些员工来承接,甚至可以在飞书文档中插入OKR,下属在每条目标和每个关键结果下记录当周进展,对着 OKR 汇报,聚焦讨论业务目标。

  OKR在上世纪80年代就应用于英特尔的管理,但它流行很大程度上因为谷歌。《How Google Works》这本书里,出现最多的词是“创意精英(smart creatives)”,其诞生的土壤是“创意革命”,因为经济的动能从流水线变成了互联网时代的每一个个体,“指挥-控制”的组织形式在新世纪的第一个十年开始被怀疑。

  书中将“创意精英”定义为“未来社会最有价值的人,以创造力、洞察力、对客户的感知力为核心特征”。其含义在于,无论是OKR还是其他人才管理理念与落地工具,都不仅仅局限于互联网公司,“创意精英”也不会简单的被岗位、学历所定义。

  他可以是wework办公的内容创作者,可以是在工位上敲代码的大厂程序员,也可以是只有不到30个人的创业团队。对于管理者而言,需要做的不是给他们准备事无巨细的说明书,而是创造合适的环境、提供有用的工具,充分发挥他们的创造力。

  如通用电气的前CEO杰克·韦尔奇在《赢》中写道: 如果你不能时常传达你的目标,不能通过奖励巩固你的目标,那么,你的愿景还不如打印愿景的纸有价值。

  04 尾声

  2014年世界杯决赛,德国击败阿根廷夺冠,在加时赛打进唯一进球马里奥·格策是一名中场球员,身高只有1米75,但第113分钟的制胜球却是一个标准的高中锋动作:胸部停下半高球,接左脚垫射,一气呵成。

  这不是格策在球场上的灵光一现,进球的背后是一台叫做喂球机(Footbonaut)的设备。在训练场上,格策可能已经完成了数千次这样的练习。

  喂球机的训练是这样的:球员站在场地中央,球会从四个方向随机发射,球员停球,然后把球射入72个目标点之一。训练结束后,计算机做出分析图表。用喂球机的发明者Christian Guttler的话来说:15分钟的训练里,接触球的次数,顶得上一周正常训练的量[4]。

  球员使用喂球机训练

  格策当时效力的德甲俱乐部多特蒙德,是第一家为喂球机背书的球队,他是公认的“最强玩家”。过去几年,多特蒙德在资金投入有限的情况下保持了极强的竞争力,队内青年才俊如过江之鲫。

  字节跳动内部有这样一段话: 一家公司主要有三个输入:1.资金输入;2.机会输入、信息输入;3.人才输入。输入和管理决定输出,在定了公司业务方向后,输入中最重要的是人才的输入。

  任何优秀的组织,一定都是找到了一种方法和对应的工具,去最大程度的激发每一个个体的创造力。从平庸到伟大需要时间和汗水,但更重要的,是抓住那些稍纵即逝的天才灵感。

 

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