同花顺-圈子

　　中国零售业近40年的发展历程，就是一幅从单一业态主导过渡到多业态并存、新技术不断赋能老生意的“清明上河图”。

　　曾经，百货商场是百宝箱一样的存在。“新中国第一店”北京市百货大楼开业的第一天，光是顾客挤丢的鞋子就有两筐。而当1995年上海第一八佰伴开业的第一天，更是涌入了107万消费者，创下吉尼斯世界纪录。

　　但没过多久，自有卫星系统和供应链管理体系的外资超市入华，让消费者享受到了更现代化的管理和服务，也让本土企业看到了数字化技术对零售的巨大促进作用。例如，为了学习家乐福的先进经验，人人乐超市的老板何金明一度连续37天卧底观察，还和家乐福盯他的便衣成了好友[1]。

　　日新月异的数字化技术对零售业态的革新和推动并没有停留在超市上。随后以阿里为代表的跨城零售、以美团为代表的同城服务电商、以每日优鲜为代表的社区零售相继崛起，数字化对经营效率的促进作用越来越明显。

　　从电脑收银机、条形码、POS系统、物流管理、供应链管理、库存管理等信息化系统，到商品展示千人千面、次日达、半小时达，背后是云计算、大数据、人工智能、机器人等新技术提供的支撑。

　　各番业态迭代的过程中，不是没有出现过针尖对麦芒的交锋，关于某些行业会消失的担忧也曾此起彼伏。但纵观历史，正是新技术、新业态的出现，才让中国的零售百花齐放。从百货到超市再到电商，每一次变革都改进了供应链效率，也让商品能以更实惠的价格和更快的速度送到消费者手上。

　　眼下，移动互联网的深度覆盖、支付手段的完善、物流效率的提升、大数据的处理能力，让新一轮以社区为基础的零售改革已悄然拉开了帷幕。

　　1955年9月25日，王府井百货大楼的前身，北京市百货大楼开业。它是新中国成立后的第一家百货，也是统购统销时代的一种新业态。开幕仪式结束，九个大门同时打开，人们如潮水般涌入。营业第一天，迎来了16.4万人次的客人。晚上关门，光是顾客挤丢的鞋子，售货员就捡了两筐[2]。

　　在当时，北京市百货大楼是唯一一家能够从全国各地采购商品的商场。登长城、吃烤鸭以及逛北京市百货大楼，成了游客到北京打卡清单上的固定三项。

　　统购统销的背景下，国内有十多家百货商场得益于政策，能直接从一级采购供应站采购，货源丰富价格便宜。小到螺丝钉，大到自行车都能在商场里找到，大型百货商场由此成了老百姓重要的购物平台。“百货”这个形容甚至都谦虚了——北京市百货大楼的经营品种一度达到498万种。

　　北京市百货大楼

　　坐拥丰富货源的同时，百货商场还充分发挥主观能动性，把卖货甚至服务搞得有声有色。

　　1982年，可口可乐在北京各大商场销售，吸引老百姓的不仅是舶来的“快乐水”，还有商场的促销——买一瓶可乐，附赠一双筷子或一个气球；上海南京东路上的的第一百货商店，为了解决“袜子去哪儿”的难题，还专门设立了一个配对袜子的柜台。

　　当时国内最洋气的百货商店，当属开在外滩、营业面积7500平方米的友谊商店。这里不仅销售日用百货，还有各地土特产。《员工手册》规定了工作和服务的程序。商品进货需要经过采购部门、仓库和柜台营业员的三次检验。1988年，友谊商店还办起了“文艺沙龙”。

　　参加亚非乒乓球邀请赛的运动员再友谊商店选购球拍，1971年

　　但这一年，最让广大上海市民牵肠挂肚的其实还不是沙龙里又有了什么活动，而是农业部提出的“菜篮子工程”。

　　1987年，上海遭遇了114年罕见的气象灾害。处于寒冬的2月11日，气温飙升到26.5°C，3月26日却降至零下，四月下冰雹，七月遭台风，八月连降四次暴雨。极端天气摧毁了四万亩蔬菜生产基地，猪肉库存也仅剩一个月。上海的“生鲜危机”迫在眉睫。

　　彼时，上海市长很清楚，光靠市内的农业远远不够，必须借助周边省市粮食和生鲜农副产品的供应能力。于是，他派出各路副市长前往全国各地担任“高级采购员”：主管财政的副市长去了四川、主管文教卫生的副市长去了山东、主管意识形态的副书记去了江西……

　　上海市各部门配合起来，前前后后连续投了几十亿，“买菜难”的问题才得以解决。这套应急的农产品流通方式，后来被总结成“菜篮子工程”推向全国：先是在主产区形成产地批发市场，把农产品集中起来，然后经远距离运输到大中城市的销地批发市场，随后再由小商贩将这些商品扩散到菜市场、超市等，便于消费者购买。

　　百货商场和“菜篮子工程”构建起的产业链，是中国现代零售业的重要开端，后来产业链的不断升级，都离不开它们的铺路。

　　但就像统购统销因为效率低而退出历史舞台一样，百货商场、菜市场业态本身也因为其他更高效零售业态的出现而逐渐成为了人们日常购买渠道的多选项之一。

　　1996年，44岁的何金明辞去了担任深圳金属交易所总经理的工作，在南山区开了一家2600平米的超市，起名人人乐。开业即大卖，日销售额达到6万。

　　但好景不长，三个月后，随着家乐福把店开到距离人人乐只有2.5公里的地方，人人乐的日销售额一下跌下了2万。

　　类似这样外资超市进入中国吊打本土超市的场面，在1990年代后期一度屡屡上演。沃尔玛、家乐福、万客隆们凭借先进高效的供应链和管理系统，对本土超市形成了降维打击。

　　以沃尔玛为例，在1980年代就通过发射卫星，逐步建成了覆盖全球的计算机卫星通讯系统。通过卫星网络，沃尔玛总部可以在1小时之内对遍布全球的门店每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。

　　随后，沃尔玛又建立了多个配以传输带、自动补货、激光识别等系统的配送中心，使配送成本占销售额的比例从3%降到1.3%，远低于竞争对手。

　　这样做的结果显而易见：沃尔玛们的商品售价经常能比国内超市便宜20-30%，比百货商场便宜近一半。而且，除了便宜，服务水准也高于还在“裸泳”的国内商场、超市，让人们第一次看到面点师傅现场制作，以及服务员滑着旱冰鞋为顾客服务的情景。相比帮顾客配袜子，外资超市这样的阵势可以说是“海底捞”级别的了。

　　在外资超市技术和服务的双重降维打击之下，刚刚起步的中国百货、超市一时损失惨重。1997年，北上广深等城市中的212家百货商场中，119家出现了利润下滑[3]。1998年甚至成了“百货倒闭年”。

　　在这样的情况下，本土百货、超市不得不寻求变革。

　　有人选择“以彼之道还施彼身”。比如前面提到的何金明。他连续在家乐福卧底考察37天，最多的时候，一天三进三出家乐福，暗中观察家乐福是怎么摆卖商品，怎么搞促销，还偷偷去看了家乐福的冷柜。最后把成果凝聚成了400多页的销售心得。

　　何金明发现，家乐福的鞋子都是挂着的，而自家的则是随意摆在地上。家乐福的碗非常有形象地竖立陈列，人人乐的则是平平无奇地平放。

　　不过，最有效的应对方式简单粗暴，还是大力促销：“中国人最大的聪明就是变。学了就变，变得还比你快。他们的促销策略一天变一次，我就一天变两次，变三次[4]。”促销一年半，最终人人乐的日销售额涨到了60万，而家乐福则跌了一半。

　　有的人抓住了政策的机遇，比如福州的张轩松和张轩宁兄弟。两人在永辉大厦下面开了家超市，取名永辉超市。适逢福建省推行的农改超（农贸市场超市化运作）政策，于是张氏兄弟把农贸市场装入了超市，把原来摊主的各自为战变成了统一经营，用更好的购物环境解决了脏乱差问题。而主攻生鲜，也与市面上形成了差异化。

　　2001年末，时任国务院副总理亲自考察并肯定了永辉超市，直接把“农改超”叫做了“永辉模式”。

　　有的则在探索的过程中摸到了新的财富密码，比如拥有大润发和欧尚两大品牌的高鑫零售。它扮演起了二房东的角色，做起了商业地产生意，把店铺位置出租，靠收租金赚钱。

　　转租不是高鑫的专利，沃尔玛、家乐福乃至永辉，也都有转租模式。但高鑫出租面积之大绝无仅有。广发证券2013年的一份研报指出，与永辉25%的出租比例相比，高鑫的出租占比达到总经营面积的一半[3]。

　　就这样，本土超市在一番摸索后，各自找到了不同的致富之道。它们壮大后，抹平了与外资超市在资金上的差距，在供应链、管理和服务方面开始快速追赶。

　　但它们还没有得意多久，就迎来了一个更加高效的对手，中国零售业的效率也随之向前迈进了一大步。

　　1999年，当永辉超市在福建找到了把菜市场搬进超市的发展模式的时候，另一个福建人也踏上了开疆拓土的道路。

　　时任北京连邦电子商务事业部总经理的王峻涛，着手建了一个网站：中国第一家电子商务平台8848。但很快他就遇到了三座大山：一是中国网民数量少；二是配送难；三是网上支付难。

　　8848最终并没有解决这三个难题，倒在了黎明前。但后来中国电商的发展之路，就是不断用新的数字化技术翻越这三座大山、不断满足消费者需求的过程。

　　2003年4月7日，马云在杭州湖畔家园召集了十位员工，让他们去完成一个绝对保密的任务。他开玩笑似的下了死命令：“连说梦话被老婆听到都不行，谁要是透漏出去，我将追杀到天涯海角[4]”。

　　经过没日没夜的研发，短短一个月后这个神秘任务的产物“淘宝网”就正式上线，当时网页上200多件“商品”全是几个技术人员自家的闲置物品。仅仅20天后，淘宝网就迎来了第1万名注册用户。为了解决支付问题，淘宝开发了一个担保交易平台，对买家支付的资金进行托管，在买家确认收货无误后再支付给卖家，这就是后来的支付宝。

　　在解决支付问题后，张勇想到了新的销售思路：在每年11月11日搞一场促销活动。第一年双十一创造了5200万的销售额，产生了26万个快递包裹，开辟出了一个全新的物流市场。此后几年，每年双十一快递爆仓成了司空见惯的现象。

　　直到2013年，阿里与几家快递龙头公司合资组建“菜鸟网络”，推出面单系统，用数据调配运力、仓储，物流效率大幅提升，快递爆仓才逐渐成为历史，跨城的商品零售从此变得畅通无阻。

　　随着物流基础设施的完善，服务半径更小的同城电商也随之崛起。

　　2013年12月，美团外卖正式上线，一下子就进驻了30个城市。跟跨城商品零售与快递可以全天候运作相比，外卖有明显的波峰波谷，订单一般集中在早中晚三顿、最多来个夜宵，而且消费者下单后就希望快速吃到食物，这对配送能力是极端的考验。

　　经过几年的数据积累与系统研发，美团推出“超级大脑”智能调度系统。系统在配送环节，通过轨迹大数据和算法，为每一份订单预估送达时间、指派合适骑手并为骑手设计最优路径，在高峰期每小时执行约29亿次算法。效果就是，平均配送时长从41分钟缩短至28分钟，准时率98%，人均日单量较上线前增加46%。

　　这不但极大地扭转了外卖战争的走势，让美团市占率逐步提高到70%左右，还让消费者开始习惯足不出户获得服务或商品；这时，一种距离消费者更近、基于社区的零售生意悄悄崛起。

　　2014年，每日优鲜成立，瞄准的是新中产阶级，为他们提供又“好”又“快”的生鲜到家服务。

　　美国的新中产捧出了沃尔玛，日本的新中产催生了7-11便利店，背后都是新一代人对社区级零售业态的革新。中国也正面临着这一变革，父母一辈习惯买菜去超市或小区门口的菜市场，但对于新世代来说，这可不是一件时髦事。

　　每日优鲜智慧菜场业务CEO孙原曾在采访中谈到，“我们把它定义为一个‘社区化的电商’，从本质上来讲，它其实是用互联网改造了社区级的零售，把原本的社区级的“店”变成了社区级的‘仓’[5]。”

　　每日优鲜的资深配送员杨勇还记得，他在2015年上半年刚入职时，公司还只有一个城市大仓，每天往前置仓送货，订单、派单、签收都靠手工。碰上雨天，纸质面单就会被淋得看不清地址，他只能打电话联系总部[6]。

　　而到了2015年底，一切都改变了。杨勇的配送范围被精确到了周边1-3公里的区域，系统也会精确地告知路线，自动拨号联系用户。

　　这背后，是每日优鲜从无到有地搭建了前置仓体系和智慧零售网络的过程——从基于大数据进行圈层分析来解决零售选址的难题，到与前置仓配套的智慧供应链、智慧物流、智慧营销等数字化运营，带来了4300多款商品、最快30分钟送达的购物体验。

　　前置仓模式的创新性在于，它利用了移动互联网技术提高信息交互的效率，利用了不断积累的大数据和AI算法提升经营决策的精确度，逐渐打造中国新社区零售业态，像“7-11便利店”那样触手可及，包圆一个家庭日常生活所需。

　　如今每日优鲜的极速达服务已经覆盖了全国16个一二线城市，生鲜快消商品平均39分钟送达，并且在供应链、物流和营销的许多方面实现了接近100%的数据驱动和基于人工智能的自动化决策，生鲜商品周转天数1.8天，库存平均损耗率仅2.5%，远低于行业20%-30%的损耗。

　　但商业的进化并不会就此止步。每日优鲜的生意，并没有停留在生鲜、前置仓的阶段，而是进一步延伸到更宽泛的社区零售领域，用数字化来服务零售产业链的供应效率。

　　2012年被称作中国生鲜电商发展的元年，“褚橙进京”一炮走红时，顺丰、亚马逊、淘宝、京东、本来生活在不到50天的时间内，纷纷上线生鲜业务。

　　但这个行当看着热闹，玩家却是叫苦连天。近年入局中国生鲜电商领域的企业一度大约有4000个，其中接近90%的企业陷入亏损[7]。

　　如果说8848当年遇到的三座大山是中国网民数量少、配送难、网上支付难，那社区零售数字化的三个困境就是：生鲜产品损耗率高、配送成本高、渠道和模式难复用。

　　一方面，生鲜产品跟衣服化妆品最大的差异之一，就是易腐坏，因此需要更精准地预测需求，更快地周转。另一方面，大多数社区零售的参与者还处于传统的人拉肩扛式运营管理时代，经营抖动多、规模复制难，而只有形成更加标准化、数字化的经营方式，才能在给消费者提供稳定服务的同时，也让商超、菜市场商户这样的传统零售经营者有更好的经营效益。

　　解决当年电商三座大山的重任落在了阿里身上，而推动社区零售数字化升级的任务则落在了每日优鲜身上。

　　每日优鲜在一二线城市跑通前置仓模式之后，开始把自己在前置仓自营业态上数字化的成功经验，复制到更多城市、更多业态。

　　2020年，每日优鲜推出智慧菜场业务。全中国有近4万家菜市场，整体市场规模超3万亿元，且在中国的生鲜渠道里，菜市场以56%的市占率成为第一大渠道，其中三线城市菜市场生鲜零售占比达59.6%，四线及以下城市占比达69.1%。

　　但零售发展至今日，古早的菜市场在烟火气息的滤镜下，大多实景脏乱差，而菜市场单一的经营方式早已触碰增长天花板。

　　但是，古往今来，居民区周边以菜市场、夫妻小超市和水果店为代表的社区零售业态，不仅是便利居民生活消费的重要支撑，还是承载就业的重要部门。用先进的数字化技术赋能它们价值深远。

　　每日优鲜改造传统菜场的第一步，是改造场地与硬件设施，并优化商户组合。

　　例如，2021年2月8日，安徽歙县新安中心市场经过一个月的改造重新开门迎客。“老破小”变身“现代范”，改造后的菜市有鲜肉、海鲜、蔬菜等14个功能分区，共计124个摊铺，运营2个月后，通过动线设计和划分黄金摊位，商户营收一应提升，其中鲜肉商户的日销售额提升了10%。

　　外形的亮堂和干净只是每日优鲜“智慧菜场改造项目”的第一步，更重要的是它将推动菜市场的数字化升级：为商户提供菜场场景下的SaaS化服务，以及帮助商户开拓线上电商渠道，建立线上私域流量，增加收入。

　　例如，在5月28日开业的每日优鲜智慧菜场旗舰店里，商户不仅能通过智能一码通以及新一代智能电子秤等智能终端对销售大数据分析，做到销存管理、报表查询，还可以将特色商品放在线上售卖，线下自提，更直接的提升交易频率。

　　在智慧菜场后，每日优鲜又启动了零售云业务，在“自己做”的同时，将技术核心能力平台化，以在社区零售行业合纵连横，赋能更多行业玩家。

　　每日优鲜的零售云主要面向中国社区零售长尾市场中的中小型商超，通过智能全渠道营销、智能供应链管理和门店到家能力，在运营全流程帮助商家做出更精准的智能决策，解决其在获客、运营、供应链管理等多方面的问题。这正好应对了产业互联网浪潮中，社区零售领域众多商超的数字化升级需求。

　　在不断赋能零售企业的过程中，每日优鲜初步探索出了一条从单一模式到多维布局、从单一城市层级到全城市层级覆盖、从垂直零售到平台化输出的社区零售数字化之路。

　　而在这些面向不同人、满足不同需求的业务背后，是一套基于社区零售行业特点和每日优鲜几年来前置仓业务摸爬滚打所打造的行业“定制化”系统。

　　数字化和系统化不是一个可以瞬时建立的能力，必须得做时间的朋友，喂养海量的数据，而当人工“智障”进化成人工智能，运营决策被系统接管后，降本增效会立竿见影。

　　如今，每日优鲜这套覆盖零售行业“人—店—货—仓—配”全流程的智慧零售网络系统（RAIN），不仅能让98%的库存补货、97%的采购和85%的库存周转管理都能由系统自动完成，有效缩短了采购的决策过程、节省了补货时间、减少了商品在仓库里的周转天数和损耗，还能利用技术可复用的特点，在高交易频率、高库存损耗率、高便捷配送要求的社区零售领域中，成为应对多业态布局中更多样化需求的核心能力。

　　80年代逛百货商城，90年代逛大型超市，21世纪初滑网页线上购物，如今足不出户买一切，中国零售业的需求变化和数字化革新始终步履不停。

　　下一个产业互联网时代，数字化技术所创造的价值将极其巨大。每日优鲜CFO、零售云事业群CEO王珺曾讲过，主力做前置仓到家业务，即使把全国前十名超市的份额全部吞没，也只占到生鲜和快消市场规模的6-7%，但做服务平台则有机会拿到25-40%。王珺的言下之意是，“前置仓”模式是一个好的开始，却还不能解决全行业的困境。

　　对每日优鲜来说，（前置仓即时零售+智慧菜场）×零售云模式打破的是业态边界，让它的生意不只局限在一二线城市、局限在单一业态，从而有了更高的天花板。而对整个社区零售行业而言，每日优鲜在做的事，所遵循的是中国消费领域供给端和需求端的变革趋势，让零售变得更加高效。

　　中国改革开放四十年，卖菜业的现状仍是小区门口看牛拉车卖西瓜，毫不稀奇。要连接优质商品的生产者和消费者，这是每日优鲜的初心，更是中国零售必将走到的未来。

　　从解决垂直业态的商业实践问题到平台化赋能路径，从独善其身走到了达济行业，每日优鲜是在用产业互联网的思维，让一个古老的零售行业再次焕发新光彩。它选择做的，也远不止拨响自家生意算盘那么简单。