同花顺-圈子

　　我们在2019年判定中小商业银行到了解构与重构的关键节点，如果没有适应新时代的生存基础，则面临被淘汰的局面，已经没有了以时间换空间的可能性。庚子年初的新冠肺炎疫情则加速了这一解构与重构的进程。

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　　疫情给中小商业银行带来挑战

　　新冠肺炎负面影响最大的五个行业是：住宿与餐饮、旅游、批发零售、交通、制造。在复工推迟、产业链受影响的情况下，制造业遭受疫情损失已成定局；批发零售业在全民居家抗病毒的背景下，被按下暂停键，以线下服务为主的批发零售业损失惨重。预计疫情对住宿与餐饮业的影响达1万亿，对批发零售业的影响达到2万亿。

　　中小商业银行的传统主流客户集中在制造业与批发零售业，皮之不存毛将焉附？在客户受损的情况下，银行的业绩也将会受到影响，利差收窄、中收减少、业务量下降几成定局，中小商业银行的盈利能力将遭受冲击。

　　作为银行业的长期观察者与咨询服务提供者，笔者认为疫情加速了中小商业银行的转折进程，目前最大的直观冲击是“开门红”不红，银行业年初的线下营销活动基本归零，只能寄希望于线上的“零接触式服务”，但是零接触服务有利于招行、平安等数字化能力较强的银行，而不利于数字化程度不高的绝大多数中小商业银行。

　　众所周知，绝大多数中小商业银行因资源、人才、市场等因素，数字化水平参差不齐，短时间内快速提升不现实，但面临疫情的冲击，又急需快速提升自身的数字化全流程服务能力。

　　如何处理两者之间的矛盾？有没有切实可行的应对方案，接下来，笔者从被重构的生存结构、数字化改进路径、具体举措三个维度阐述如何应对。

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　　被重构的生存结构

　　随着抗疫的持续发展，用户对互联网的依赖进一步加强，据QuestMobile数据显示，日均活跃用户在春节期间上升500万，日均使用时长上升44分钟，达到6.8小时，在远程复工开启后，继续攀升到7.3小时。

　　原有客群可能形成线上使用习惯

　　在国家呼吁下，民众不出门不聚会，生鲜电商成为很多用户置办必需食品的首选，行业实现快速增长，日均活跃用户规模提升60%。

　　过去未形成移动互联网使用习惯的客户群体，在线上预约口罩、线上买菜、远程办公、在线学习等强需求的拉动下，带来移动互联网用户的进一步下沉，中老年客群的线上渗透率得到提升。

　　农商行的主流客群都分布在城乡结合部或农村地区，疫情给线下的服务带来灭顶之灾，但同时将自己的客户转向了线上，能不能在第一时间服务到这些从线下转到线上的人群，是农商行面临的挑战。

　　原本没有网银、手机银行、微信银行等使用习惯的群体，在疫情期间也只能借助此方式满足其金融需求，但能否给客户提供更优的体验，而不是给用户带来不好用、效率很低的印象，决定着疫情结束后客户会不会选择留下。

　　加速崛起的新生力量

　　大量替代了银行业的传统客群

　　疫情结束后，对银行业最可怕的是需求的下降，各类企业在遭受冲击之后，很难再有信心去扩大规模，反而会更重视现金流，对信贷的需求会呈现下降趋势。从清华、北大联合调研统计数据看，受疫情影响，29.58%的中小企业2020年营业收入下降幅度超过50%，58.05%的中小企业下降20%以上。同时，85.01%的中小企业认为其账面上的流动资金仅能维持公司运转不超过3个月，生存压力凸显。

　　根据浙江省的复工电力指数图可知，连节后积极复工的浙江省相比去年同期的电力使用水平也下降67.9%。

　　对于疫情受益行业，如微商、在线教育、电商、线上生鲜、在线办公、游戏、视频等领域，银行业的渗透率与服务能力确实存在不足。老客群需求下降，新客群能否接力成为对中小商业银行的新考验。如果一家银行没有服务新生力量的能力，可能会面临严重的发展困境。

　　从比拼产品能力转到比拼用户运营能力

　　过去银行业之间的竞争停留在产品层面，主要在利率、时限、资质、材料要求等方面进行竞争，基本是同质化的竞争，随着科技水平的整体性进步，这些层面的差距也在逐步缩小。目前，银行的核心竞争力已经不仅仅停留在产品层面，而是科技赋能的用户运营能力，同时在用户运营的过程中匹配相适应的千人千面的针对性产品。

　　中小商业银行作为金融服务的末梢神经，在物理距离上是离用户最近的。但是否真的是最近呢？离网点近的用户并非天然就会变成网点的服务人群，以何种方式去运营用户，并且争取把他们变成自己的客户才是现阶段银行业的焦点。

　　以物业管理板块为例，疫情开始后，物业管理板块在资本市场大火，13日累计涨超30%。背后原因何在？物业是离人最近的机构，尤其是人都在家的时候，此次疫情进一步突显物业管理公司「最后一公里」的服务价值，多家大型房企的物业公司都推出了自家的买菜、生活必需品等平台。更突出的服务曝光，更高频的APP、业主群线上互动，有助于提升业主和机构客户的满意度及认知度。

　　作为类比，银行业的用户运营需要向疫情期间的物业公司学习，依托自身的专业能力，做到强需求、强服务、强连接，形成自身社群，从而将用户转化为客户，最终带来交易的提升和营收的提升。

　　在全民在家，运输中断的背景下，区域内的自生态系统天然产生了，但很多银行看着待在家中的用户却无法接近。浙江农信反应迅速，在丰收互联手机银行上线民生服务平台，当天采摘、检测、打包、消毒的新鲜蔬菜、水果就能按时配送到各小区门口，真正把自己变成离百姓最近的银行。

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　　数字化改进路径

　　银行业的经营逻辑现在迎来第三阶段：第一阶段是以渠道为中心，第二阶段是以产品为中心，现在则不得不以用户为中心。

　　在以渠道为中心及以产品为中心的时代，银行业的产品开发逻辑基本遵循下图，对于非利润客户与非付费客户几乎不，几乎所有精力都放在下图所示的三角形区域，也就是我们通常所说的价值客户上。

　　以用户为中心的经营逻辑则对银行的链接能力提出了更高要求，从价值客户的逻辑到对非价值客户的感知、洞察和链接是对银行业原有价值网的撕裂。当前，银行业的价值客户会更多的来自下图所示的链接客户，链接客户的数量与转化率决定着银行价值客户的数量。

　　这也是数字银行的核心，在于重回心系客户的立场，加强用户的链接能力，围绕他们的日常生活为他们提供服务，使金融服务与客户的日常生活无缝对接，以提高他们日常生活的便利性。

　　因此，围绕心系客户这件事，笔者认为当前的银行业需要从两大变革路径去改进：一是体验式服务，二是数字化客户关系的延伸。线下网点依然有其价值，但是如果不能提供体验式服务，则会面临无人再来的囧境；线上则是提供数字化客户关系的延伸，客户在网点开立一类账户后，以后的所有行为能否全部数字化，所有服务是否能全线上解决，达到“除非客户自愿来网点，否则不需要来”,而非“不得不来网点”的效果。

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　　具体举措

　　赋能员工，实现员工在线

　　目前大量的商家开始直播、拉群、朋友圈卖货，2020俨然已是全民微商的局面，大量线下商家们启动员工社交关系链卖货。在线下展业停滞的情况下，银行发现可控的只有自己的员工，所以一定要给员工好用的工具，让员工可以在家展业。

　　即使没有自己的社交营销渠道，也要有专门负责社交营销的人员，进行抖音、快手、B站等视频直播平台的策划和运营，做好统一素材由员工调取、选用、转发。

　　用好企业微信平台，将企业微信变成客户链接和员工在线的载体，这是成本最低、最快速的将银行内部流程进行数字化升级的途径。数字化首先要能实现在线化，客户永远在微信上，所以银行一定要全时段在微信平台上。

　　把网点、产品当做内容运营，内容即营销

　　推销的时代已行将就木，想要创造体验式服务，一定是回归内容本身，打造属于自身特色的内容。银行的每个网点都是内容呈现的最佳载体，每家网点应该有其自身特色与IP，而不是标准化的产出物。

　　每个产品、每个员工都是银行的内容运营组成部分，用户会被什么样的内容吸引，就是银行需要打造的内容方向。

　　从三个层面进行数字化升级

　　供给端数字化升级。银行的供给端有系统、研发、产品、风控、网点、运营等，在这些方面进行数字化升级才能支撑底层的数字化全流程运营。

　　连接端数字化。网点+线上组成了我们跟用户的连接方式，但是最本质的连接方式是人与人(Human2Human)，在个人信用不断崛起的今天，每家银行甚至每个网点，都要打造自己的网红员工，以链接更多用户。链接用户之后，还要通过埋点、轨迹追踪、标签等方式跟踪用户行为，从而将链接的全过程数字化追溯和实现，以便实现精准营销。

　　需求端数字化。消费互联网带来了人的衣食住行的数字化，于是消费金融得以蓬勃发展，银行业只能看着一众互联网巨头将金融生意做得风生水起。但现在，银行业要思考的是怎样将自己的客户变得数字化，为其数字化提供工具与平台，如果客户的会议、结算、上下游都在银行提供的平台上变得数字化，那银行还怕不了解客户吗？

　　（ 来源：融至道评论，图文版权归原作者 ）