牵手永辉超市，这家公司上市7年暴增2000家门店！便民服务每年贡献70亿现金流
| 0人浏览 | 2019-11-14 14:50 |
“和我在成都的街头走一走，喔……喔……走到玉林路的尽头，坐在红旗连锁的门口。”搭配起赵雷《成都》的旋律，更能道出成都市民对红旗连锁的亲切和热爱。
从2000年成立至今，3000多家红旗连锁（002697）门店已遍布成都街头巷尾；尤其是2012年上市后的7年间，红旗连锁旗下门店增加了近2000家，几乎每个工作日都会新开一家便利门店。
除便利店业务外，红旗连锁主打“商品+服务”的差异化竞争策略，已开通水电气费代收、火车票代售、福利彩票代销等80多项便民服务，每年为上市公司贡献近70亿元的现金流。
在企业发展史中，红旗连锁经历了德隆系困境、重构成都商业零售市场等关键阶段，IPO的成功也让红旗连锁由传统企业转变为公众企业。
如今，红旗连锁引入同行永辉超市（601933）作为战略投资者，双方将在生鲜业务等诸多领域进行合作。
近日，证券时报“上市公司高质量发展在行动”报道组走进红旗连锁，证券时报副总编辑王冰洋与红旗连锁党委书记、董事长曹世如进行了深入对话，一同探寻红旗连锁的成长和发展。
创新变革突破困境
王冰洋： 上个世纪70年代您就参加工作，进入当时的红旗商场， 2000年成立了红旗连锁。能否把您个人的故事给我们分享一下？
曹世如： 70年代初，我刚跨进社会，进入的就是商业领域，知青下乡返回成都后被分配到红旗商场当票证管理员。到后来，红旗商场也开始逐步变化，但那个年代的体制不太好。我仅分管一个部门，而这个部门很受红旗商场总体的影响，企业发展受到很多制约。
王冰洋： 能介绍下当时红旗商场的情况吗？
曹世如： 当年，我的部门销售收入占了红旗商场的百分之七八十，全商场运营费用基本都是我这个部门在承担。这也让我深思，让我后来特别在意科学管理，通过加强计算机等现代化技术手段运用，提高工作效率。
1996年，当时三角债非常厉害，发出去的货收不回来钱，红旗商场的日子很难过。 直到1999年，几大商场都挤在成都市中心，我感觉如果再不走出这一步，根本就无法推进业务开展，大家就会在这个小小的商场里内耗。
90年代末，我当上了老国企红旗商场业务经理，而彼时红旗商场就已经举步维艰。 至于原因，其症结在于红旗商场原有那套模式很糟糕，这家不到1000㎡的小商场，竟设立了30多个部门，内部还充斥着内斗。 当时，红旗商场有一首打油诗，“一楼门诊部，二楼住院部，三楼停尸房，四楼火葬场”，可以想象那个时候企业已经变成什么样子了。
王冰洋： 当时的红旗商场确实规划得混乱。
曹世如： 大家都挤在市中心的商场里，为什么不到老百姓身边去开店？最后，我经过多次争取，选定在成都梁家巷开设红旗批发直销商场第一分场。一家260㎡的门店，一天竟卖出了几十万元的营业额，这在90年代是一个惊人数据。
王冰洋： 红旗连锁就是在红旗商场的基础上衍生出来的？
曹世如： 还没有，那个时候还是红旗商场的一个部分，但开到十几家分场后，就不允许办证再开了。因为分场经营得好，红旗商场却拿着卖货款去修度假村，投资一些乱七八糟的项目。
如此下去，肯定不行，我就思考一定要自己开店。 死在外面，那是自己没有能力，但我不愿大家都挤在商场里面，肥了和尚死了庙子。
1999年启动、2000年改制，创立红旗连锁时有40多名国企职工，他们联名签字放弃国企身份，放弃安置费加入红旗连锁。 当年，全中国遍地是“红旗”，但商场却没有一个去注册，我就去注册成功了。
扛下责任高举红旗
王冰洋： 一方面是他们认准了您这个人。
曹世如： 一路走来，钱也没有、什么都没有，靠的是什么？靠的就是向市场要效益，慢慢开发市场，我不是给政府添麻烦的人。
中途还发生了“德隆事件”，2003年红旗连锁与德隆开展合作，为什么要合作呢？ 当时，红旗连锁一无所有，别人是一个国际德隆系。
但德隆出问题后，在其控股的上百家好企业中，只把红旗连锁放了出来，因为这是一个最容易垮掉的企业。 这是人的连锁，供应商只要把货一拉走，这个企业就垮掉了。 那时，红旗连锁股份是我们唯一的资产，但都被法院全部质押。
当年，我可以选择放弃，可以拿回自己利益部分，那些都是合法所得。 但我做不到，红旗连锁那时已有几千名员工，若垮掉就会让几千人失业。 为了这份责任，我跟德隆签了“离婚协议”，把相关负债和责任全部由自己来扛，我不愿意让这企业垮掉。
王冰洋： 这是在您发展经历当中一次重生。后来，成都商业的两面红旗合二为一，被大家津津乐道。
曹世如： 2002年，红旗商场也进行了改制，虽然变成了民营企业，但却更加混乱了。当时，一个成都商贸市场就有两面红旗，红旗商场那边卖假货，消费者却跑来找我的红旗连锁退货。
2005年，红旗商场根本就难以维系，员工们撑不住就全部来找我，希望曹总能够挽救红旗商场。 在我历程中，这是一件很大的事，我思考了很久，就是把两面红旗的问题解决。 收购红旗商场后，我没有再去搞内耗，而是将红旗商场定位为资产管理公司，运营出租商场大楼。
大数据融合线上线下
王冰洋： 2012年9月，红旗连锁在A股成功挂牌上市，这对您和红旗连锁来讲都是一个历史性的时刻。
曹世如： 正因为上市，企业发展太快，管理上存在一些瓶颈，企业的各方面进行一些调整。2015年，红旗连锁调整了三年，存在的一些问题基本解决；而彼时，成都本地其他几家连锁超市却出了问题，他们主动找到红旗寻求被收购。最终，红旗连锁妥善处理了对兼并企业的整合、人员安置、经销商欠款等问题。
目前，红旗连锁是一家拥有17000名员工的企业，它其实就有17000个家庭； 而我们这个平台已经有3000余家门店，面对着大量的供应商，后面还有更多的人和家庭需要维持生计。 这些都是责任，我的付出也得到了社会和政府的认可，我是四川省的优秀共产党员，我觉得自己这一生是很值得的。
王冰洋： 目前，红旗连锁门店已超过3000家，您在具体经营当中对门店的布局，是出于一种什么样的考虑？
曹世如： 红旗连锁一路走来，还是中国A股市场首家便利连锁超市上市企业，便利超市这个主题不能丢掉，要永远的贴近消费者、老百姓。所以红旗连锁原则上，基本上都是挨着社区、学校、工厂、办公区域开店，再叠加公交卡充值、水电气费代收、福利彩票代销等80多项便捷增值服务项目。
王冰洋： 刚才到红旗连锁门店体验了，挺好的，真不错，有些便民服务大城市都没有，确实挺超前的。
曹世如： 红旗连锁带头做便民服务，没有红旗连锁，很多消费者生活还挺不方便，大家都养成了一种习惯。
现在，我们建立了红旗云平台，将数据资源进行有效整合和运用，精确捕捉用户行为变化，提升了转化分析的精度和效率。
同时，红旗连锁对软硬件设施不断提档升级，去提升消费者的购物体验。 支付平台和三方对接业务平台的完善，使红旗能够覆盖各种支付方式和支撑各项增值服务； 人脸识别的大规模应用，大大提高了门店的无感支付能力。
目前，红旗连锁每天进店消费人次都是上百万，2018年总共进店消费超4亿人次。
红旗到家业务即将上线，将加快线上线下的融合，充分利用门店和信息优势，强化用户粘性，增强用户体验。
提档升级巩固川内市场
王冰洋： 现在，红旗连锁基本还是集中在四川，并且以成都为主，将来会不会考虑走出四川？如果有这种考虑，那现在红旗连锁做了些什么样的规划，或者在资源方面有哪些储备？
曹世如： 红旗连锁已不像以前，不仅仅卖一些生活必需品，现在很多门店逐步增加了生鲜，也开始叠加快餐。其中，快餐主要开设在办公区域，为写字楼的办公人员解决工作日吃饭问题。红旗连锁平台已经形成一张很大的网络，曹操出行、美团、饿了么也都在跟红旗合作，我们资源互相共享。
在四川范围内，红旗连锁还有几个大的城市没进去，因为连锁如果跨度太大，还是不利于发展、管理。 今年下半年，红旗连锁已经开始谋划布局，我们将进驻一座新的城市。 四川格局变化很大，特别是成都整个城市扩展都在全面的推进，作为这座城市的一张名片，红旗连锁就会不断地对门店提档升级，所以，红旗的发展空间还很大，大在老百姓欢迎它。
王冰洋： 近两年，红旗连锁并购了不少连锁品牌企业，但都直接就变身为红旗连锁，而不用原先的品牌进行运营了，这是出于什么考虑？
曹世如： 统一为红旗连锁，打广告也简单，关键的问题是把并购门店要整合得很好才行。红旗这个团队来自五湖四海的，有国企的老员工，也有沃尔玛、家乐福、711来的，包括被收购企业员工也都变成了红旗人。
王冰洋： 这应该是您的制胜法宝，而这几年电商发展的很快，对红旗连锁实体门店有没有一些冲击？从大环境和宏观层面来讲，您现在对整个零售商业业态，持一种什么看法和态度？
曹世如： 首先，电商的发展推动了社会的一大进步，帮助消费者增加了一项消费的工具，这些都是好事。对于红旗连锁本身来说，我们还在不断的增长，看似跟电商经营存在冲突，但这却不影响红旗，因为红旗连锁卖的都是老百姓日常消费小件商品，若大件物品肯定电商更有优势，可能对此类实体店影响更大。
一家便利超市，门店搞得那么高大上干嘛？ 红旗连锁需要把钱用到改造信息化管理、物流配送等方面，适当对门店提档升级。
王冰洋： 2018年，整个红旗连锁的便民增值服务达到了近70亿元，请介绍一下这方面具体做法或者是商业模式。
曹世如： 红旗连锁便民服务最初是为了解决公交充值问题，公交公司网点有限、每天充卡排队人数众多，长期困扰本地市民。在各方支持下，红旗连锁第一步就把公交充值问题给老百姓解决了，此后充分利用红旗的网络，一步一步地叠加中国移动、电信缴费，以及水电气、学校交费、汽车票销售等便民服务。
拥抱未来牵手永辉
王冰洋： 现在永辉超市进来成为二股东，红旗连锁股权方面出现一些调整，目前大家协同得不错。
曹世如： 红旗和永辉都是同行业，双方合作得却很好，小摩擦也有。比如，有些门店选址有交叉，但我们高层之间会很好地沟通。永辉是很不错的企业，它是第一家从农超做起来的，永辉让那些大型外资卖场真的遇到了对手。合作以后，永辉给予了红旗连锁很多支持，帮助红旗做起了生鲜业务，这就是企业的融合发展。
王冰洋： 永辉超市的战略入股对红旗连锁未来的发展规划会有什么样的影响？
曹世如： 首先，两家企业管理模式完全不一样，永辉属于是合伙人制，而红旗整体是管理一体化。不同的管理，就让两家企业各自发展，遇到冲突的时候，大家再进行沟通。虽然市场很大，但只要我们总体的方向正确，就没有什么大不了的事。红旗专门有一个班子，就是负责沟通，发生了问题了就迅速解决。
王冰洋： 随着合作伙伴的介入，从您个人角度讲，股权肯定被稀释了，红旗连锁董事会结构都发生了变化，这对公司有什么影响？怎么看待红旗连锁与您个人的关系？
曹世如： 面对这个问题，很多人都不了解我个人，我不是很去计较这些。红旗连锁是我一手把它养大、养壮，付出了我一生的、我的青春、我的所有，我只要红旗在高高飘扬，就是我唯一的期望。
红旗连锁这面旗帜，我虽然现在扛得比较好，但也需要接班人，一家企业总得要有一个领军人物。 谁更能够扛得起红旗连锁，我觉得谁来担当都一样，红旗连锁上市就是一家公众公司，就不再是家族企业。
在我看来，红旗连锁以后的接班人一定要有胸怀，要有大局观，而且还要有爱心、要爱护员工。 当年，因为德隆事件，我儿子从国家机关单位辞职来帮忙，他也是非常的努力。 如果儿子成长、有能力也可以接棒； 如果有其他更适合的人也可以，我觉得这是没有问题的。
当初，之所以要选择与永辉超市合作是因为处于同行业，同行业能有更多的理解和共同语言，更容易上手。
根据企业的发展选择接班人，一步一步的走，在这个过程中，有能力的人会脱颖而出。 我会从中去培养、去观察，去寻找合适的人，我相信这个问题会有一个很好的结果的。
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